国际油价飙升至110美元以上，原材料涨价势如破竹，人力资本越来越贵，企业的盈利压力只能越来越大，“如何进行企业赢利管理”，我按照不同资产结构的行业来阐述赢利管理的问题，一共分四种类型来讲，“高固定成本行业”是第一种类型。航空这种高固定行业的赢利管理，对其它企业会有什么启示?

　　让成本居高不下的企业赚到钱!

　　许多高固定资产投资的企业亏损严重的原因是：企业产能无法充分满足，开工率不足，使得高额折旧费转移到有限的产品中，直接导致产品成本居高不下，从而造成产品的销售不畅，到来企业周转不灵。

　　东方航空公司已亏损多年，如何扭转亏损状况呢?是以价格取胜?服务取胜?还是垄断取胜?

　　企业的生存与发展必须要靠赢利能力来支撑，企业的利润来源是需要从收入管理、支出控制上着手的。但是，实际上各类企业都有不同的赢利方式的管理。企业管理者要想保证企业持续有效的赢利，就必须先要看本行业、本企业的赢利模式，并围绕这个赢利模式展开管理。企业实现持续赢利的关键是内部能力与外部需求的结合：这个结合做得越正确企业投入产出比越大;越紧密企业管理效率越高;越持久，企业的竞争力就越能打造成功。

　　这个结合点的分析与设计就是企业的赢利管理。对于航空公司，依照行业特点，我们在探讨赢利管理时就必须要关注资产结构的影响。

　　企业产品总成本中包含的动态成本与静态成本所占比例的不同决定了产品的赢利空间，自然产品的赢利空间决定了企业的赢利能力。产品各成本所占的比例是由企业的资产，即流动资产与固定资产的比例决定的。我们要分析企业产品的赢利空间、成本结构更直接的方式就是分析企业的资产结构，也就是流动资产与固定资产的状态，从中可以发现资产结构决定企业赢利能力的途径，从而找到企业赢利管理的出发点与核心点。

　　民航和大型制造企业一样，属于高固定成本行业，企业总资产中固定资产占了大部分。这类企业在初始投资时固定资产很大，固定资产需要采用折旧的方式，转移到产品成本中，而折旧又采用了年限的方式来摊销转移的!例如，投资10亿固定资产的厂房、设备。假设我们每个月有1000万元的固定资产折旧费用，需要摊销转移到产品成本中。如果我们当月生产1000台设备，那么当月每台设备中的摊入静态成本至少1万元;如果，我们当月生产100台设备，那么，当月每台设备摊入的静态成本至少就是10万元。这样单个产品静态成本就相差了10倍。我们可以发现：在产品成本中，由固定成本摊销进入的那部分成本，受产量影响很大。当月产能的量是否够大，直接带来了产品成本的差异，而且差异幅度很大，这就直接影响了产品的赢利空间。因此，我们看到了许多高固定资产投资的企业亏损严重，直接原因是：企业产能无法充分满足，开工率不足，使得高额折旧费转移到有限的产品中，直接导致产品成本居高不下，从而造成产品销售不畅，带来企业周转不灵，造成恶性循环，以致企业亏损严重，走向破产。

　　我们明白了这个简单的原理，再来看看中国民航赢利管理的误区，以此探讨一下设计高固定成本行业的赢利行为的真正关键点。

　　民用航空公司固定成本巨大，包括飞机、航材、燃油和间接的管理成本，我们的核心思想是充分提高高额固定资产的利用率，可以延伸出两个基本方面：

　　——用足现有固定成本;

　　——减少新增固定成本。

　　第一方面：用足现有固定成本

　　①.单一飞机满座率为导向

　　飞机飞一个架次，成本是一定的，因此，要尽可能满座，假设这架飞机座位为200个，卖出30个就可以达到赢利平衡，超过30个以外的每卖出的座位都为净赚。从这个角度上来讲，就需要采取一切手段让飞机满座，包括机票打折。而不是像现在这样限制打折。因为，关键不在于单张机票的折扣，而在于提高飞机单次飞行的利用率。国外的航空公司实行离飞机起飞的时间越近票价越便宜的方法就是为了解决这个问题的。

　　②.提高飞机的利用率

　　国内的航空公司，普遍做法是：购买更多的飞机，飞更多的航线。实际上应当进一步提高每架飞机的利用率，即飞机每天的飞行架次。目前，国内航空公司每架飞机每天只有8-9班次，大大低于国际优秀航空公司的13-14班次。因为每天分摊的固定成本一定，所以每多一次飞行班次便都是净贡献的扩充，越多班次，创造的赢利就越多。但这需要提高管理水平。

　　③.单一航路的密集飞行

　　航空公司飞行航路多增加一条线就会多增加一项管理成本，因此，在单一线路上密集飞行，可以更好地分摊这一管理成本;而盲目地占有更多的航路，即不能用足已投入成本，又会导致更多的成本产生。

　　④.准点、安全是根本

　　航空公司已经愈来愈回归到它的基本功效上，就是交通运输业的属性：准点、安全。只有准点、安全才能让公司化的运营效率提高，才能充分地用足高固定资产。而不该像目前国内航空公司那样拼命的打服务概念。

　　第二方面：减少固定成本的增加

　　①.民航公司要机型单一

　　一个大型企业，设备越单一，越可以降低维护成本。每一种机型都有相对的固定耗材、维护成本和匹配的驾驶人员。机型越是单一，共享管理成本越高。而中国民航三大综合性的航空公司，机型过多(东方航空就是近20种机型)直接导致成本巨大。

　　②.紧缩不直接相关人员的数量

　　组织的增长，是可以带来规模的优势，但规模带来的优势又会被不断增长的低效率所吃掉;同时，组织的庞大一定会带来很多不直接产生效益的行为，从而破坏组织的效率。民航直接利益的创造载体是飞机，因此既要提高飞机的利用率，又要减轻飞机承载的成本负担，这样不直接创造效率的人员就必须要紧缩。中国民航的低效率直接造就了庞大的管理与后勤工作队伍，飞机与人员比高达1/200。而正常的比较有效率的民航飞机与人员的比应当为1/60。可见，中国民航不能直接产生效率的固定成本过重!

　　③.正确认识宣传广告效应

　　民航愈来愈回归到基本属性，准点、安全、便捷。消费者选择什么民航，更多地是根据自己的行程需要和航空公司的准点、安全、便捷的服务来决定的，而不取决于中国航空公司大肆宣传的不相关的品牌广告。实际上这些更加大了航空公司的固定成本压力，最后直接吃掉了公司的赢利，并成为消费者的成本。

　　我们总结了民航业的赢利管理，可以看到原来以高成本为基础，实现高价值，获得高利润的路径，已经发生了根本的改变。以成本为基础加利润收获已经行不通了。现在的高固定成本行业，必须在效率管理与效力管理两个方面同时努力，效率管理就是对资产的利用率;效力管理就是对资产的投资决策。更直接的理解即是对做的好不好(效率)与做得该不该(效力)要同时关注。对于东方航空公司，用足固定成本就是效率，降低固定成本就是效力。如果我们还用以往的垄断思维：选择“声势大”“垄断”加“行政”的手段，就想成为与国际优秀航空公司Pk的强者，只会与成功越走越远了。虽然我们选择了一个前景好高利润的行业，但是，我们并没有做应该做的事，这只会使企业垮台。东方航空公司多年来惨淡的业绩，充分证明了这一点。