历任美国联邦储备委员会经济学家，美国加州大学及香港大学商学院教授，中国证监会规划发展委员会委员。曾任中国留美金融学会理事，美国金融研究会会员，Annals of Economics and Finance编委。现为长江商学院金融教授，国家杰出青年基金获得者，香港城市大学客座教授。

　　管理的本质即决策。从企业的角度来看，决策的目的在于提高效率、提高利润、创造价值，当然也包括降低成本。然而在决策过程中，一些审慎的管理者因为将一些不相关的成本纳入决策成本考虑而错失了本来可行的项目;而另一些冒进的管理者则因为将相关成本错误排除在决策成本之外而对项目做出盲目乐观的估计。由此可见，在行动和决策时，建立决策成本的观念至关重要。

　　首先我们需要了解，哪些成本与决策息息相关，哪些成本在决策时可以不予考虑。

　　相关成本与不相关成本

　　对管理者而言，掌握成本的相关性，有助于提高成本信息的“决策有用性”，对于企业正确进行经营决策具有重要的指导意义。

　　相关成本

　　决策相关成本是指企业经营管理者在决策分析时必须加以考虑的各种形式的成本。相关成本也叫做可避免成本。

　　不相关成本

　　不相关成本是指在决策条件下，不适宜用于决策分析的成本。一般来说，不相关成本是不可避免的，因为在决策之前，它就已发生或不管选择何种方案都要发生。它与某一特定决策方案没有直接联系，因而在分析评价和最优决策过程中不被纳入决策成本的范畴，如账面成本、沉没成本，以及各备选方案相同的未来成本等。

　　沉没成本

　　沉没成本是指已经发生，且无论管理者采取任何行动都无法避免的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控的，它不会影响当前行为或未来决策。从这个意义上说，管理者在决策时应排除沉没成本的干扰。若决策时计入沉没成本，将使项目成本高估，从而得到错误的结论。

　　下面，我们通过一个简单的例子来分析这几种成本与决策的关系。

　　如果你正计划去某个景点旅游，在出发前进行准备工作时，有朋友告诉你，他去过那里，该地交通不畅，饮食习惯也与本地有很大差异，没有太大的游览价值，建议你再考虑一下。这时，绝大多数人得到朋友的建议后，都会选择放弃此次旅游计划，或考虑到其它地方旅游。

　　那么，假设你已经乘坐飞机到达该地，在等待旅游巴士直达景点时，碰到了你的朋友。他同样给你上述建议。此时，你会做出什么选择?是立刻掉头回家，还是继续旅游计划?相信大部分人依然会选择去该景点。

　　同样是去一个景点，同样得到了朋友的建议，为什么却有不同的选择呢?关键就在于成本。当你在家中还没有出发前，你去该景点旅游来回一趟产生的所有费用都是相关成本，因为，只要你选择不去，这些费用你可以一分不花。

　　但如果你已经下了飞机，就等换乘巴士到景点了，情况就大不一样。首先，你从本地乘坐飞机到景点所在地的费用已经花掉，这是已经发生且无法改变的事实，因此，这一部分成本即沉没成本。只要你已经抵达该地，这部分成本就和你是否选择继续旅行已经没有任何关系;其次，无论你是否选择继续旅行，或改去其他地方，你从该地回到本地所花费的时间与费用都是不可避免的。虽然这一部分成本还没有发生，但无论你选择哪种备选方案，都必须花费，所以，在你做选择时，此部分成本也无须考虑。

　　因而，在下飞机后，你可以考虑的成本，就是从飞机场至景点游玩期间，所要耗费的成本。这才是真正相关的、可避免的成本。通常，大多数人认为，不管好不好玩，反正来都来了，该花的时间、精力、钱财都花掉了，索性还是去吧。

　　因此，管理者在日常决策时应当注意，只需考虑相关成本，不相关成本则无须关注。

　　管理者常见的几种决策分析

　　投资决策分析

　　现实经济中，骑虎难下的投资项目比比皆是，到底是继续投资还是决然退出，总是令投资决策者左右为难。下面，我们结合企业经营中的实例来分析说明。

　　XY公司投资了某项工程，投资总额为1亿元，现已经完成80%。由于市场状况恶化，该项目完成后只能具备8500万元的价值。请问，该公司是否应该继续投资以完成该项工程?

　　错误的分析

　　公司经理建议停止该项目，因为项目价值低于总投资1亿元，投资损失1500万(见图表1)。

　　正确的分析

　　1亿元的80%，即8000万元已经是沉没成本，其与决策无关，并非是否继续投资的相关成本(见图表2)。

　　可见，剩余的这2000万才是决策相关成本。只要再投入2000万，该公司可挣得8500万，扣除成本即可收回6500万。在此，这6500万并非会计意义上的收益，而是与放弃继续投资相比，可以少损失6500万。这一过程也被称为“打捞沉没成本”。

　　购买决策分析

　　有人建议XY公司经理考虑用一台效率更高的新机器代替旧机器，新旧机器成本比较如图表3所示。该公司年销售额为20万，除了折旧，年固定费用为7万。依据以上信息，这位经理是否应购买新的机器?[next]

　　错误的分析

　　公司经理建议不要购买新机器，因为变卖旧机器会导致亏损(见图表4)。

　　正确的分析

　　首先，由于新机器的使用，企业在人工、材料、能耗等方面的开销降低，5年来共节省变动费用10万元(见图表5);其次，在扣除买进新机器的成本，并计入变卖旧机器的收益后，最终的收益为25000元(见图表6)。

　　由于新机器能更好地提高效率，降低成本，因此，尽管旧机器仍可使用，且其变卖价值远低于其账面价值，此时也应该使用新机器。

　　生产或外包决策

　　对于某一部件(或中间产品)是内部自行生产还是外部采购进行决策，被称作“生产或外包”决策。

　　XYZ公司目前自行生产某种产品中使用的部件ABC，生产该部件的单位成本如图表7所示。据悉，用于生产该部件的特殊设备无转卖价值。一般生产间接费用基于直接人工小时进行分摊。由于单位成本为30元，以年生产2万个ABC部件为依据,总成本为60万。此时，一家外部供应商同意50万的总价格供应这2万个部件。请问，XYZ公司是否应接受这家公司的供货?

　　错误的分析

　　公司经理建议向供应商购买，外包这项业务。因为购买的成本(50万)低于自行生产的总成本(60万)。

　　正确的分析

　　上述分析的错误在于，自行生产产生的60万总成本并非全部为相关成本，而用于购买的50万成本则完全相关。因此，我们来具体看一看，哪些成本即使不生产也要花费，哪些成本只有生产才会花费(见图表8)。

　　通过图表8，我们可以清晰地看出，在生产ABC部件的过程中，只有直接材料、直接人工、变动的间接费用，以及监督人员薪金都是相关成本。由于一般生产的间接费用是不可避免的，且生产该部件的特殊设备无专卖价值，设备折旧属于沉没成本，所以，设备折旧与一般生产的间接费用为不相关成本，决策时无须考虑这两部分成本。此时，我们发现自行生产的总成本为34万，外包业务的购买成本为50万，因此，公司应选择自行生产该部件，而非将业务外包出去。

　　由此可见，如果不进行生产而可以节省的成本的，才是我们需要考虑的相关成本，而即使不生产也无法节省的成为则是无须关注的不相关成本。

　　机会成本

　　事实上，许多在会计报表中非常重要的成本(如沉没成本)，在决策考量时都是无须关注，而一些在报表中不曾体现的成本，却应在决策时却予以高度重视。机会成本就是其中的典型。

　　机会成本与决策息息相关，它不是通常意义上的成本(一种支出或费用)，而是指选择某项方案(放弃其他方案)可能损失的潜在利益。它是管理者在考虑决策时需要关注的重要成本之一，尽管它永远不会在账面上显示出来。通常，管理者自身的时间与资金，是最容易被忽视的机会成本。

　　举一个简单的例子，如果你有一个亿的资金，现在拿来投资，一年后收益为200万。从会计报表上体现出你今年赚了两百万。然而事实上，你这项投资的收益是很糟糕的。如果银行利率为3%，你就算将1亿资金存入银行还能获得300万的利息。因此，我们在决策时不能考虑会计利润，而是要将其减去机会成本，得出经济利润，这才是决策时应当关注的重点。

　　同样，目前绝大多数管理者们都热衷于参加各式各样的培训，旨在提升自我的能力与素质。然而在这期间，你所耗费的最大成本并非你缴纳的高额学费，而是你来参加培训所占用的时间。同样的时间，你可以用来为公司创造更多的价值，你所放弃的这些价值就是你的机会成本。因此，作为一个管理者，无论是在为公司筛选培训项目，还是在选择自己参与的培训课程时，都应更加注重培训的效果，而非培训的费用。因为哪怕是不要钱的培训，也需要耗费你的时间和精力。

　　当然，决策中某一既定行动的机会成本有时是很难衡量的，成本估计很有可能是高度主观和随意的。此外，衡量资金的价值时，应以贴现指标为依据。这些都应引起管理者的重视。