第3招：转——转移策略。侧不开，转移开。对于无法回避也无法缓解的危机，应设法合理地转稼风险。如将部分经营环节外包、购买保险、套值保现及签订免除责任协议等。在9•11”恐怖袭击事件中，国际保险市场遭受重创，许多保险公司都支付了巨额赔款，但并没有引发一系列的保险公司破产事件。最重要的原因就在于国外的保险公司都十分注重分保，将自己承保的部分业务转移给其他保险公司，即通过再保险来转移风险。所以，“9•11”恐怖袭击事件发生后，支付赔款最多的是那些再保险公司。

    第4招：接——防备策略。转不走，接得起。没有人在事先知道危机在什么时候发生，会波及多广的范围，因此必须在力所能及的范围内防备危机，为危机的爆发做好人、财、物的准备，积极承担风险，并在危险中寻找反败为胜的机会。就好象防洪一样，必须做好应付洪峰通过时的各项准备。防备的主要措施有：

    1)储备。储备相应的人力、物力、财力，以备不时之需。这是一种昂贵的办法，但是最有效的办法。强生回收泰诺、康泰克成功应对PPA风波，都在于他们为危机做好了充分的准备——没有充实的财力，他们根本无法完成回收和重新上市的工作。那么，等待他们的就只有死路一条。

    2)功能转移。即改变现有资源的使用功能。

    3)双功能。某些资源既可以为甲所用，也可以为乙所用。比如很多高速公路在战时都可以作为军用飞机的跑道，一些工厂在战时也可以改为由民用产品生产军用物资。

    至于究竟选择哪种防备策略，主要基于以下几方面的评估：

    1)不同方案的代价有多高？ 

    2)危机发生的概率有多大？

    3)不进行防备的代价有多大？进行防备有多大的收益？

    四、确定预防潜在危机的改进措施.建立危机自我诊断制度，从不同层面、不同角度进行检查、剖析和评价，找出薄弱环节，及时采取必要措施予以纠正，从根本上减少乃至消除发生危机的诱因。

    “警惕性是首要的。大部分危机是可以避免的。”美国危机管理学院(ICM)Smith说。另一位危机管理专家斯蒂夫•芬科提出，应该建立定期的公司脆弱度分析检查机制。“越来越多的顾客抱怨，可能就是危机的前兆；繁琐的环境申报程序，可能意味着产品本身会危害环境和健康；设备维护不利，可能意味着未来的灾难。经常进行这样的脆弱度检查并了解最新情况，以便在问题发展成为危机之前得以发现和解决。脆弱度分析审查不仅有助于防止危机，避免对公司业务和公司利润的不良影响，而且，还会使公司在未来变得更为强大。”斯蒂夫·芬科说。

    五、建立危机管理机构.由危机管理小组，制定或审核危机管理指南及危机处理方案，清理危机险情。一旦危机发生，及时遏止，减少危机对企业的危害。

    六、拟定危机管理计划: 在事前对可能发生的潜在危机，预先研究讨论，以发展出应变的行动准则。

    七、对员工进行危机管理培训和演习.开展员工危机管理教育和培训，增强员工危机管理的意识和技能，一旦发生危机，员工应具备较强的心理承受能力。同时提高管理小组的快速反应能力，并可以检测危机管理计划是否充实、可行。

    在可口可乐公司，每年危机处理小组都要接受几次培训，培训内容听起来像游戏，比如模拟记者采访，模拟处理事件过程；几个人进行角色互换，总经理扮演品控人员，公关人员扮演总经理之类。这样可以从不同的角度来为事态全局服务。

    八、对危机进行监测和报告:建立高度灵敏、准确的信息检测系统，及时收集相关信息并加以分析、研究和处理，全面清晰地预测各种危机情况，捕捉危机征兆，为处理各项潜在危机指定对策方案，尽可能确保危机不发生。组织中应对危机作追踪并将所得的情报向危机管理部门报告，使其能够掌握可靠的讯息来对危机情境作评估，并决定其所需采行的因应步骤。

    2000年11月16日，国家药品监督管理局发布《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，宣布暂停销售含有PPA（苯丙醇胺）的15种药品，而史克公司的两个主打产品康泰克和康得均含有PPA。史克７亿元每年的销售额一下子损失了七亿元的市场份额。虽然在ＰＰＡ风波中史克公司有近乎完美的表现，但从危机的预警系统来讲，史克是非常失败的。因为实际上药监局的决定是在美国耶鲁大学的研究报告被国内媒体报道一个月之后作出的。 而在耶鲁大学报告出来以后，很多国家都禁止销售含ＰＰＡ的感冒药，但在此情形之下，中美史克没有采取任何预警措施，而是自认为占有那么大的市场份额，寄希望于政府刀下留情。结果危机骤然降临，中美史克显得非常被动。