话题三：母子公司制VS事业部制
   
　　一般地，中国企业做大过程中有几道“门槛”。其中，10亿到20亿元销售收入是个重要“门槛”。

    　许多企业在跨过这道“门槛”时都出了问题，有的患上了大企业病，有的利润率急剧下降，有的则管理混乱，有的甚至出现亏损走向破产边缘。究其原因，来自企业管理架构的问题不可忽视。现在，大部分企业在销售收入没有超过一定规模、主业相对比较集中时，都采用事业部制的管理架构，实施母子公司制的企业较少，而实达就是这些少数派之一。

    　与事业部制相比，母子公司制在管理企业的各个业务块时，相对灵活一些，市场反应和决策速度也比较快，更多发展机会也可以吸引更高人才加盟。但同时，母子公司制在管理上不如事业部制紧凑，对母公司股东来讲，如何有效监控子公司的经营，一直是个管理难题。

    　从某种角度来讲，母子公司制也是实达亏损进入ST的根源之一。由于对子公司的监控力度不够，造成经营成本无限扩大，管理落后的子公司拖累了赢利能力强的子公司，加剧了母公司的亏损。ST摘帽后，实达提出集团公司的新职能：投资管理型，母公司成了一个小巧而紧凑的投资管理机构，对许多国内企业颇有借鉴意义。

　　话题四：多元化VS专业化
  
　　当一本《杰克·韦尔奇自传》风行中国管理界时，GE多元化的神话也被普遍认为可以在中国复制。当然，这种思潮的基础还有一个：中国现在正处于经济大转型时期，几乎每个行业都可能重新洗牌，也就意味着每个行业的机会都有熟透的果子等着收获。某上市公司老总曾对记者说过：现在的机会实在太多了，几乎投资哪一行都能赚到钱！
  
　　实达是较早尝试多元化的IT企业，它的经验和教训也许对我们有所帮助。
  
　　1988年，刚刚成立的实达就遭遇多元化诱惑：尝试劳务输出。在进行调查后主动放弃，通过这件事，当时在公司中形成了一致意见：不要插手不熟悉的行业。

    　1993年，实达成立东方贸易、西方实业等公司，参股八方技术等公司，业务领域走出IT，但经营结果均不理想。

    　1996年，实达决定将VCD列为1997年的重点建设项目。当年，实达确定的公司三大IT主业是：电脑（硬件）业、软件与信息服务业、消费电子业。

   　 1999年，VCD项目给实达集团造成１亿元以上的巨额亏损。当年，该业务被停止。这时候，实达案例凸显中国企业管理四大话题
实达的三大IT主业已经收缩为：PC、外设、网络。

    　1999年和2000年，实达连续两年亏损，股票被ST。2001年，实达砍掉了大部分非主业业务，到年底时，通过三大IT主业的优异经营扭亏摘帽。
   
　　实达的多元化战略，究竟在实达ST震荡中起到多少作用，很难用具体数字表示，但某些多元化举措的致命程度是显然的。
   
　　而相反，实达在IT领域的产品多元化之路却走得比较顺利，为扭亏立下汗马功劳。2001年，实达外设向集团贡献了8000多万元利润，PC公司和网络公司的崛起，同样起了重要作用：PC公司为实达集团提供了良好的信贷平台，而刚刚成立两年的网络公司则第一次为集团贡献了自己的利润。从这个角度来看，实达2001年的起死回生又得益于多元化。
   
　　从实达的例子似乎可以得出这样一个结论: 专业化的多元化，成功率较高一些。