案例1：小W是A公司HR经理，A公司是一家500多人的民营公司，08年金融危机以来，同行其他企业业务大部分遭重创，但A 公司一支独秀，甚至比08年有30%以上的销售增幅，公司上下皆大欢喜。到了年终薪酬调整时候，员工对加薪充满了期待，W经理也做好调整方案，高管上调 10%，中层管理人员上调10%，基层员工上调5%，总体人力成本增长8%，远低于公司利润增长20%多的比例，他认为该方案比较合理，通过公司审批没问题。但却被老板否决，老板批示：不同意各岗位薪酬普调。

　　案例2：B公司是一家加工制造企业，成立于1996年，目前员工人数超过 3000人，下属3家分公司，已也连续3年没有给员工加薪，每到年底员工就闹着加薪，几年来每次请示老板都被老板“我们公司的薪酬水平在行业是比较高的，不然怎么没见人走呢”这样的一句话驳回。但新来的HR经理通过多次报告请示，说服老板聘请一家专业薪酬数据调查公司耗时2个多月做了公司与行业薪酬水平分析报告，结果让老板大吃一惊，原来公司目前的水平才处于行业25分位左右。根据调查报告，该HR经理又拟定了调薪方案，又经过2个多月的多次讨论，最终有针对性的进行了薪酬调整，提升了核心、关键岗位员工的积极性。

　　案例1中的情形在很多企业都曾发生过，HR经理为了在员工面前好交代，制定薪酬调整时都喜欢一刀切，按层级统一调整某个比例，虽然在员工那得到好评，却往往无法通过公司评审，典型的“个人做好人，公司做恶人”，最后以“我们的方案公司不同意”为由推脱，让员工对公司产生误解，是典型的对公司不负责任的做法。案例2中的HR经理历经近半年的时间才完成一次薪酬调整，也是很多民营企业常见的事情，因为没有很充分的理由和分析，是很难完成让老板调薪的重任的，案例中的HR经理心理素质够过硬、信心购足。

　　以上可以看出，作为企业HR经理，薪酬福利调整是一个无法回避的敏感话题，一面是员工加薪的压力，一面是老板降成本的压力，处于“夹心饼”位置的HR经理，稍有不慎就成为员工抱怨和老板批评的对象，“猪八戒照镜子，里外不是人”的处境让HR经理也成了流动性比较强的岗位，那如何才能做好薪酬福利调整工作呢?

　　笔者认为，要做好薪酬福利调整工作，HR经理要有 “三心二意”，三心指的是对公司要有责任心、对员工要有同情心、对自己要有信心，二意指的是全面成本意识和差异化意识。