我国民营企业大多从一个产品开始经营，由于市场定位准确，市场策划独特，单一产品经营管理较简单等原因，企业很快取得了引人注目的成功，但是当公司维持与拓展现有核心业务，寻求新的增长点时，遇到了难以克服的瓶颈，形成一两个产品独大，其他产品难以为继的局面，从而使企业的发展受阻。这种现象在快速消费品行业表现得尤其突出，如太阳神、飞龙、三株、红桃K等。为什么相对于创业期具有明显经验优势和资源优势的企业在拓展新业务时却困难重重呢?有没有嬗变与新生的可能?乐百氏最近的重组为我们回答这些问题提供了有益的启示。

　　乐百氏集团是1989年由何伯权、杨杰强、王广、彭艳芳、李宝磊等5人以中山市小榄镇的95万元出资组建的一家快速消费品企业。乐百氏自诞生起便以灵活新颖的广告营销策划赢得了市场的认可，在许多人眼中，乐百氏无疑是一个善于炒作概念的高手，比如1992年征集集团名称，1994年购买生命核能的配方，以及花1200万元的高价聘请洋顾问等，持续十多年的高速发展为其做了精彩的脚注。但是乐百氏公司从1998年开始其发展势头已大不如前，这一年乐百氏的销售额增长速度仅为33.3%，远远低于1997年的85.3%，并且从那时起，乐百氏的销售额增长率就一直处于较低的水平(相对于前期高速增长而言)，平均仅为25%左右。与此同时，其竞争对手娃哈哈的销售额增长率是乐百氏的几倍，两者的差距迅速拉大。

　　乐百氏发展减缓的原因较为复杂，有产品研发方面的，有广告策略方面的，从组织管理的角度看，在公司经营多元化产品时，仍沿用经营单一产品的组织架构--职能制是其重要原因。重组以前乐百氏的组织架构主要按产、供、销分成几大职能部门，全国各个分公司负责营销。这种组织架构比较适于单一产品经营，权责分明，责权利统一，各职能部门的运作容易协调，但以这种组织架构经营多种产品时便会出现问题，如经理人在运作新产品时，往往会移植其成功的经验套路，尽管新产品面对的是不同的顾客、不同的竞争对手和不同的环境，这种组织架构对新产品的拓展不利还在于，经理人只需花较少的时间精力在已经熟悉和成气候的产品上就可轻易实现业绩增长目标，而在新产品上花费精力却得不到相应业绩的风险较大，这样经理人在推广新产品时就?quot;怠工"的可能性，毕竟经理人也是"经济人"。

　　今年8月20日，在乐百氏年中工作大会上总裁何伯权正式宣布"酝酿已久"的内部机构重组，重组后的乐百氏，在总裁以下设立五个事业部，一个销售总部和八个职能部门，事业部将是乐百氏未来的利润中心，主要分为瓶装水、桶装水、牛奶、乳酸奶和茶饮料，同时广东乐百氏集团营销总部将不复存在。乐百氏这次重组，并没有将新业务从原有核心业务中完全独立出来，如对市场推广与销售管理作了不同处理，市场推广由各事业部负责，但销售保持集团统一管理。与将新业务完全独立出来相比，这样显然更有利于利用现有销售网络优势，增强同大卖场讨价还价的能力，适应当前商业环境的现实，同时充分发挥各事业部的灵活性和主动性，为各项业务的发展提供更大的可能性。与之对照，红桃K在分品牌经营时，将新业务完全独立出来，进行"二次创业"，对现有销售网络的利用，却明确加以限制，这样一方面现有营销网络由于承载的产品单一导致营销成本高，从而影响了现有产品生血剂的发展，另一方面新产品在日益激烈的市场中创业，却不得不承受本可以避免的营销网络成本，这不能说不是红桃K近几年发展滞缓的原因之一。[next]

　　这次重组伴随着权力中心的转移，一个由总裁和十五个总经理组成的更加扁平化的决策体系，取代了从前的"五人会议"，以前"创业五人组合"就可以"搞定"乐百氏，现在则由五位创始人加上另11位职能部门和事业部总经理才能决定公司的重大决策。这种变革有其必然性，一方面空降职业经理人的做法由于企业文化融合的困难不得不放弃，另一方面麦肯锡高达1200万元的咨询费和其全球化的变革经验，仍不能帮助乐百氏原有领导班子恢复其高速增长态势，在公司高层引进新生力量，选择扁平化的决策体系就成为其必然选择，同时也较能为原领导班子所接受。

　　乐百氏的重组尤其是高层的大变动之所以能够顺利进行，而不引起震荡，影响公司的持续经营发展，原因在于这几位原高层领导"有两层身份，一方面是企业的老板之一，另一方面也是职业经理人"(杨杰强语)。众所周知，企业经理人在位是可以获取很多的好处，如高额津贴等，还包括成就感，用经济学的术语说，就是可以获取"控制权收益"，控制权收益的特点是其收益与职位紧密相关，有职位就有"控制权收益"，失去职位，也就失去了"控制权收益"。当失去职位，又得不到相应的补偿时，原领导人就蒙受着巨大的损失(相对而言)，因此会对变革进行抵制，甚至是顽强的抵制，当然方法可能多种多样。目前解决这个问题的通行做法是通过股权补偿，用企业"剩余索取权"收益替代"控制权收益"，当企业因变革获得更大的发展时，"剩余索取权"收益也就相应增大，这样由一部分人承担损失，从而导致阻力的变革，便转化为"帕累托改进"，即在变革中没有人会因此受损失。这是乐百氏此次重组四位创始人虽在决策层的作用减弱，却坚定支持何伯权的原因之一。反观国有企业和许多民营企业重组引发的大震荡，多与缺乏对创业功臣的有效利益安排有关。

　　值得特别注意的是乐百氏这次机构重组同时伴随着高层领导职责角色的重大改变，如原集团二号人物、营销总部总经理杨杰强调离销售第一线，成为负责新产品开发的"职能部门"市场拓展部总经理。与此同时，另外三位乐百氏创始人王广、李宝磊、彭艳芳也分别离开原来的生产、供应、财务等部门，负责人力、行政、助理等职能工作。如果没有原领导层的职责角色转换，仅仅增加各事业部和职能部门总经理，乐百氏决策层的"游戏嬖?quot;就会由于惯性作用难以改变，只不过将决策权向下延伸，增加了"说话"的人数而已，那么我们可以期待乐百氏的经营将会有所改变，但不会象专业人士和何伯权所期望的那样大。

　　因此这次变革非常重要的一步是对原有领导班子的职责角色进行重大转变。这次角色转变对四位作为职业经理人的创业元老而言，毕竟太大了，因此他们必定会有失落感，但是在角色的痛苦转化中，当事人的境界也获得了提升。也只有这个提升，变革的外部要求才能"内部化"为当事人的需要，当事人才能真正地坦然面对新现实的挑战，从而完成"价值观转变→态度转变→个体行为转变→群体行为转变"的过程，这次变革才能从公司文件转变为对当事人具有"权威"意义的制度，当事人才能"心悦臣服"，整个乐百氏集团的变革才能因其制度化成为持久的、不可逆转的变革。

　　经历了这次变革后，整个乐百氏集团无论是经营目标、经营战略、决策体系、业务流程、内部的工作作风、习惯，甚至于工作思路将会有明显的改变，实际上上至公司总裁和另四位创业元老，下至普通职员在这种环境下也不得不变。这样我们就看到了一个嬗变与新生的成功案例，我们看到这次变革既是乐百氏10多年发展中的符合逻辑的演进，同时也是适应企业进一步发展的要求，其构思精细，的确如总裁何伯权所言，是"酝酿已久"准备充分的。其他企业领导人在进行重大变革前，是否应问一下自己象何伯权一样做好了新生的充分准备吗?