《21世纪商业评论》:万科一向被外界认为是非常正统的企业，这次为什么提出了“颠覆”这一口号？
郁亮:我们提出“颠覆”的概念，就是想告诉大家我们前20年的辉煌已经结束，在第3个10年开始的时候要考虑重新发展的问题。
在重新发展过程中，我们发现市场环境发生了很大的变化。
比如国际化问题。原来觉得地产行业距离国际化很远，最多只是概念、设计上的国际化，从本质上来讲并没有国际化。因为房地产行业太粗放了，和国际化的经营管理水平相差太远；另外因为房地产业的地域性特点，所以觉得不太可能国际化。但是由于人民币存在升值的可能性，所以许多境外大公司都进来了。国际公司在资金规模、项目管理水平、社会资源、人才争夺上有显著优势，对国内公司造成较大压力。
另外一方面，由于现在制造业利润非常低，所以许多原来是制造业的企业也加入到房地产行业里来。比如在青岛，最大的地产商，其实是海信公司。
所以今后在市场中，万科有两个重要的竞争对手：一个是有境外融资渠道的，或境外资金直接进来的国际公司；另一个是从制造业转入房地产业的国内公司。概括说来，万科未来最强有力的竞争者有两个主要特征：有畅通的境外融资渠道，又能够解决生产方式问题，能完成房产的工厂化。
在这样外部环境发生了很大变化的情况下，万科提出必须在新环境中重新考虑发展问题。
《21世纪商业评论》:万科到底要“颠覆”些什么？
郁亮:颠覆就是广泛而深刻的变革，我们打算从以下四个方面入手：发展模式、经营思路、组织结构和文化。
经营思路的转变：从原来“精品式”的经营思路，发展为现在“以客户为导向，以产品为中心”的经营思路。因为中国房地产很粗放，没有解决产品问题，即生产什么产品的问题。房地产行业因为容易赚钱，所以一直在经营管理上是粗放式的，对售后服务、信誉不太留意。在短缺时代，有产品供应就有需求，对于产品质量不重视。当一个行业赚钱变难的时候，它就开始进步了。在这种情况下，我们首先要解决产品的普及问题，然后再解决多元化需求的问题。目前房地产有许多市场空白点，产品的需求没有得到满足。原来也不需要关注客户需求，现在开始要关注了。
发展模式的转变：万科的发展模式从原来的“单打独斗”型单一发展模式发展到“战略合作”型模式。这就要求资源分配要具有弹性，包括经营管理的方式、制度的弹性，还要留出资源为合作作准备。
组织结构的转变：组织结构要根据战略的变化而变化。以前的组织结构是根据项目环节，按照纵线来划分的。现在要重新完成产品线分类，根据产品的细分而设置组织结构，以产品线，运营线，管理线，监控线四条线来管理。
文化上的转变：主要是包容性问题。原来的文化比较纯，这有好处也有弊端。我们认为衡量一个企业文化的生命力有多大，就看它的包容性有多大。万科的文化跟惠普比较相近，是一种比较规范和透明的文化。强调开放和透明，这样文化才具有包容性。不透明和不开放是有好处的，但是做到万科这个规模，不开放不透明绝对是错的。
另外，精细化是我们整个10年规划的定位。可以把精细化理解为万科的第二次专业化，第一次专业化是在1993年初，从多元化业务到地产业务，这是在做“减法”。以精细化为特征的第二次专业化，主要是指在我们专注的行业里，做得更优秀，更专业。在粗放体制下，研究企业的基本运营就可以了。但是现在需要研究资金周转率问题、运营运作效率问题、对股东的回报问题、对员工的回报问题等。
《21世纪商业评论》:为什么众多房地产商在这一阶段，都提出“1000亿”这个目标？“1000亿”意味着什么？
郁亮:1000亿不是目标，而是10年规划的一个结果。这可以让大家把目光不仅仅放在眼前，对是否能够实现可持续性增长投入较高的关注度。
万科提出1000亿和其它房地产公司的不同之处在于，万科是战略导向，而其它公司是机会导向。
两种导向的区别是：机会导向主要指仅依赖行业景气度来使自己获得发展，在整个行业利好时获得大发展；战略导向的特点在于，即使在行业不景气时，也能够获得较好的业绩和较好的发展。
企业的未来竞争优势只有一个来源，就是对客户需求的把握。通过深入挖掘细分客户的需求，为他们提供高性价比的产品，这样即使行业发展趋缓，企业也能够继续发展。
万科的判断不是基于对行业机会的判断，而是基于对市场的把握，对客户需求的挖掘。正是在这样判断的基础上，万科提出以1000亿作为10年规划的一个结果。
《21世纪商业评论》:现在有很多地产企业都提出了千亿目标，万科的不同之处在哪里？怎样理解“1000亿是结果而不是目标”？
郁亮:比较起来，万科与其他企业的不同点大致有以下三点。
1、战略导向与机会导向的不同
2、万科是一个具有国际视野的公司,要渐渐实现标杆国际化、融资渠道国际化、设计国际化
3、万科很专注做一件事情。在未来10年只专注做住宅业务。我们认为只有夕阳的产业，而没有夕阳的企业，任何企业都有做得很好的可能。万科是一个能够耐得住寂寞的公司，相信专注才能有成。机会主义的经理在万科是不存在的，所以我们注重选取那些和万科价值观一致的接班人，使专注主业这一战略可以一直传承下去。
还有，万科的股东结构非常特别，股权比较分散。机构力量很大，管理层也有一定股份，相互之间是互相制衡的，缺乏一股独大的局面。这有助于万科制定比较均衡的战略导向的原则。
至于说“1000亿是结果而不是目标”这个问题，万科认为我们的10年规划的目标是有质量的增长。在财务上的预期结果就是1000亿。
衡量“有质量的增长”有以下三个标准：
1、资源回报率的不断上升：包括股东回报率（也就是资本回报率）和人力资源回报率的不断上升；
2、客户忠诚度的不断上升。满意的客户会再次购买，或通过口碑宣传推荐别人购买公司的产品。
3、产品创新的工厂化。产品要根据细分客户的要求来设计，然后用工厂化的方式推出产品。需解决生产效率问题、品质问题和性价比问题。
当达到这些标准的时候，相信1000亿就是个结果。
《21世纪商业评论》:王石为万科注入的气质，和您为万科注入的气质有什么差别？
郁亮:王石给万科注入的气质中，有人文，有男人的性格，不服输，很硬气。这深深地影响了万科。我非常认同他人文的方面。人文精神的坚持和市场原则的强化，是在选接班人时要考虑的。
我更适合顺境变革，因为顺境变革的难点是达成共识，我会不断推动统一共识，温和渐进。但一旦形成决议之后，在推进上就会不受诱惑地执行下去。董事长和别人谈一次，下调令，我会谈8次，一直谈到别人理解。也许这样慢一点，但在执行上能够得到较好的效果。
