另外，还有一点很重要，就是确保在制定战略的前期就进行沟通，而不是完成后才让他们知道，比如说今年夏天我们会同英国一家公司进行合并，这时我们必须考虑是否要调整公司的战略。为此，我们首先组成了一个9人小组来商定战略调整问题，实际上这9个人没有一位是来自管理层的，而是来自不同的地区、不同分公司的年轻人。这样做有什么好处呢?一是每个地区的人都会感到他们可以就公司的重大决策来发表自己的意见;第二，我们可以从这些年轻人身上汲取一些新的想法和观念。其次，公司通过电子邮件的形式把这个消息告诉所有的员工，征询他们的意见。最后，这些意见被汇总起来，作为管理层在决策时的依据。

　　翟美卿：紧紧抓住三个“势”

　　东方早报：郭士纳领导IBM成功转型，麦乐年从GE进入3M后，也成功地带领公司进行变革，一个强势的、有远见的领导者，对公司的未来会产生不可估量的影响，您认为企业的领导者在公司变革中应该起到什么作用?

　　翟美卿：我觉得在企业发生变革这一段时间，所谓“船长”的角色(即作为一个企业领导者)，一个是把握方向，第二个是积极调整。香江近年来也在不断地调整企业的发展方向，包括企业的经营范围、经营方式;谈到架构方面，今后我们主要是根据企业的发展方向，做好人力和物力的配置。我对 JohnHaley先生刚刚介绍的那个组织框架的改变很感兴趣。

　　东方早报：随着商业环境的瞬息万变，企业不得不及时调整经营战略，以适应竞争的需要。但有一个问题是对所有期待通过变革来实现进步的企业的一个重大考验，那就是如何及时判断和把握企业战略调整的契机?

　　翟美卿：一个企业在把握形势的时候，必须要对经济大环境和行业小环境的变化有很高的灵敏度，这样才能抓住机遇。香江主要从三方面判断，一是把握形势，二是发挥优势，三是争创强势。

　　首先是如何把握形势，香江之前是做家居连锁的，在1999年时候，我们判断那时是房地产的一个低谷，但很快会兴旺起来，因此选择在那段时间进入;

　　在发挥优势方面，我们在刚开始做房地产时，是从住宅地产开始的。但是由于香江是从做商业起步的，我们发现其实做商贸地产更能发挥香江的优势。一个企业必须要能“知己知彼，百战不殆”，必须清楚你的优势是什么，之后才能把这个优势发挥到极至。

　　在争创强势方面，我举个例子，比如香江旗下的金海马集团，在家居流通方面已是龙头企业了。2000年国家宣布很快就要对外资流通企业实行开放，我们必须要为这个开放的市场做好准备。这是一个重大挑战，怎样增强自己的强势呢?于是，我们拟定使用了SAP管理系统，其实当时公司内部很多人都不明白：我们已经做得那么成功，为什么还要引进这样一些系统，而且当时国内也没有一家流通企业使用这样的系统来进行流通管理。但是我们坚持这样做。5年过去了，效果终于显现出来了。

　　总之，香江集团能够从一个商店，到连锁经营，从地区经营到全国经营，从主体经营到集团化经营，成功的秘诀就在于这三方面有很好的把握。

　　王石：愿意“被牵着鼻子走”

　　东方早报：您认为企业的领导者在公司变革中应该起到什么作用?

　　王石：在企业的变革中，我首先觉得领导者应当是一个先知者，其次是推广者，第三是一个推进者。但在万科，这种情况在2000年之后发生了变化。比如公司在制定第三个十年计划时候，我是个被牵着鼻子走的人，当我看到现在的团队制定的愿景时，我认为他们太浮夸了，而他们却用数字说服了我，让我决定加入和支持他们。之所以造成这样一个局面，与我在1998年的决策有关，当时我觉得中国历来的企业文化和企业的创业者们都是非常强势，这种强势在创业阶段非常必要，但从实行现代企业制度管理的角度看，这种强势和企业家本身的局限性有时反而会阻碍企业的进步。因此，我在1998年辞去了总经理，只担任董事长，更多地靠团队和制度来运转。现在，我惊喜地发现，万科目前的管理团队制定的愿景更契合实际，而我很愿意“被牵着鼻子走”。

　　东方早报：变化的商业环境之下，领导者如何及时判断和把握战略调整的契机?您能从万科的实践中谈谈这个话题吗?

　　王石：万科1988年上市的时候钱是筹到了，但不知道该拿这笔钱干什么。当时我们在深圳的投资简直就像一个“金手指”，投什么赚什么，但我认为这样不行，这种成功有点是过渡性的机会主义的成功，我们必须找一个能够形成核心竞争力的行业。

　　当时万科选择了房地产主要是出于两条考虑，一是这个市场在中国刚刚起步，前景广阔;二是没有垄断的门槛，谁都可以进去。有趣的是，当我们 1992年确定进入房地产业时，1993年6月国家就开始宏观调控，造成股票疯涨，地价上涨，目标直指房地产业。但万科没有动摇，因为我们考虑的不是今年赚不赚钱，明年赚不赚钱，而是要认准一个可以形成企业核心竞争力的行业。于是，我们坚持把一些无关的行业关停并转，计划5年之内让房地产成为万科的主业。当时，房地产占整个公司业务的比重为30%，5年之后其比重上升为90%。但尽管如此，调整还不是一帆风顺的，因为当时万科还有一个比较大型的连锁企业，直到2001年，万科才成为一个彻头彻尾的专注住宅房地产行业的企业，原来计划5年完成的调整实际上用了9年的时间。

　　东方早报：任何变革都会对企业内部产生很大影响，如果一场变革使许多关键性的人受到影响，您会怎么做

　　王石：我想关键是看企业的战略如何选择，如果选择了一个战略令企业的主要骨干大规模地流失，那么就要好好审视这个战略是不是有问题。因此，如何将战略的选择与组织的调整很好地联系在一起显得异常重要。我是用“颠覆”两个字来形容企业很大的变革，这也是我们今年改革年的主题。我们的主业从全球范围来看，中国只占4%，但是其增长的速度是不可小视的。

　　坦率地讲，相比美国、日本等发达市场，我们在改革开放初期的管理是粗放式的，从有关统计数字看，跟发达国家的同类企业相比，我们员工的劳动生产率只有他们的四分之一。由于中国市场的特殊情况，现在来看是可以赚到钱的，但未来必须要将粗放转变到精细管理，一定要提高生产力。我们现在引入了发达国家的很多做法，来规范企业的行为与管理。相信作为一个行业的领导者，万科这样做，是符合未来行业发展需要的，也符合中国经济的发展趋势;万科这样做，其他行业内的企业也一定会效仿。只有这样，我们才能为消费者提供性价比高的房地产产品，把握住客户的忠诚度。只有企业的效益好了，员工的各项奖酬才会提升上去。

　　东方早报：内部沟通上万科有什么经验?

　　王石：谈到沟通，万科坚持简单不复杂，透明不黑箱，规范不权谋，这是我们在管理企业和在内部进行沟通时坚持的原则。

　　我是个企业管理者，大家都认为我是比较强势的，这在企业创建初期是有利的。大家现在看到我登山，其实我是通过登山来有意回避公司，让现在的第二个团队来决策，以让万科内部形成这样一种气氛：允许下级否定下级。例如万科在制定第三个十年计划时候，我是被牵着鼻子走的，虽然有意见的，但被否定了。

　　另外，最后一点，我认为无论是沟通愿景也好，战略也好，一定要数字化。中国是个农业社会，我们习惯把很多东西说个大概，缺乏如何落实的具体计划。因此，我觉得万科现在的转型一定要借助专业咨询公司的力量，他们可以用科学的经验、专业的方法及数字化来帮助企业解析和定位。今天我之所以出席这个论坛，就是对咨询公司的一种肯定。