5月24日下午2点，中国银行大厦人力资源部，电话铃声此起彼伏，工作人员在忙着检查来自世界各地的电子邮件。这是中行发出全球招聘公告后的第四个工作日，“已经有130余份报名表汇聚到这里，报名者绝大部分来自银行以外。”

　　这是迄今为止中行也是中国银行界最大规模的全球招聘活动，且提供的职位十分诱人，包括12个总行部门级正副职管理者职位、2个境内一级分行行长职位和11个总行资深、高级专业技术职位，共计25个。

　　“一次招聘这么多人，风险肯定有，但这条市场化的路不得不走。”中国银行办公室主任兼新闻发言人王兆文对记者说，“这次招聘主要是总行的高级管理和专业技术人才，以后我们还会推进到分行一级，侧重招聘管理人才。”

　　5月24日，中行召开全行人力资源视频会议，决定将原本在江苏、四川两省进行的人力资源改革试点推广到全国范围。

　　并非空缺的职位

　　托管及投资者服务部运营总监、风险管理部副总经理、人力资源部副总经理……中行拿出的都是一些响当当的关键职位。值得玩味的是，这25个职位原本并非都是空缺。

　　除了少量空缺之外，其他大致可以分为三种情形：一类是新建机构或部门新增职能，需要进人;一类是不适合原岗位工作，需要换血;还有2个境内一级分行行长的职位至今没有空出来，届时再根据应聘者的情况和各一级分行班子建设的需要来确定具体任职行。“所以我们分行的行长们也很紧张啊，不知道最后换掉的会是谁。”王兆文笑言。

　　实际上，25个职位的分布弦外有音。用王兆文的话来说，是恰恰体现出在长期的计划经济和市场经济接轨时，中行于改革中凸现出来的岗位性缺陷和结构性缺陷。譬如风险管理，改革前后的理念和做法完全不同，显然需要更具市场化理念的人来担纲;IT系统相对落后，促使中行加强IT建设，招聘信息科技部的总工程师和副总经理。随着银行业务在法律合规方面的更高要求，中行又设置了一个全新的岗位——法律与合规部首席合规官。

　　竞聘者将要面临四关的考验：资格审查、考试测评、组织考察或背景调查、决定聘用。测评可能是其中最难的一关。由一家专业咨询公司、两家国内专业人才测评公司和中行人力资源部共30多人组成的小组，将在考试、口试、现场模拟等环节对不同职位的人设置不同的测评方法。

　　通过考试以后，综合评分的前五名将在全行内进行公示，其中综合反应最好的一位才会被董事会确定为最终的胜出者。

　　但这还不表示他能坐稳这个位置，胜出的聘任人选还要先签订一年的劳动合同及职位聘任协议，一年后经考核合格，才能协商确定劳动合同期限及聘任期限。如果不合格，就不再续签劳动合同。人力资源部预计，整个招聘工作将在8月底前后结束。

　　“薪酬可能高过行长”

　　不过，中行的招聘公告对于薪酬只字未提。

　　王兆文的回答是面议。他表示，因为本次招聘的职位有不少是技术含量很高的岗位或者很重要的职位，不太有可比性，也不好定，所以需要一个岗位一个岗位具体地谈。

　　过去两年，一些大型国企也曾尝试全球招聘，但来自国际市场的反响却并不如想象中热情，原因之一便是薪酬不具竞争性。

　　“如果你希望得到一流的人才，又不付出一流的工资，那可能只能得到二三流的人才，这是很简单的道理。”王兆文说，“所以，工资高过行长也是很有可能的。”

　　王说，暂时没有薪酬方面的准确数字或范围，但可资参考的是，现在中行外聘来的风险管理总监(CCO)、个人金融部产品总监、个人金融部技术总监的工资都比行长高。去年招聘的中银香港副总裁年薪甚至超过了200万港元。

　　但与此同时，中行还不得不考虑全行20多万员工的感受——如果内部差距太大，恐怕有失公允。事实上，这关联着一个更大范围的薪酬改革，即在全行的薪酬体系改革。他们的目标是，一方面让薪酬体系更市场化，原有员工与外聘人员的工资越来越近。另一方面，把外聘人员的薪酬制度和结构渐渐纳入新的薪酬体系，而不是让一部分人拿市场化经济下的工资，而另一些人拿计划经济下的工资。

　　王兆文用了12个字概括薪酬改革的思路，按需设岗，以岗定薪，岗变薪变。简而言之，不同的岗位拥有不同的薪酬结构，固定的基础工资和绩效挂钩的效益工资各自占不同比重。[next]

　　无论哪种薪酬结构，都取决于其所在岗位的价值。岗位价值包括三部分，技术、管理的难易程度，风险的程度，以及在银行体系中的贡献度。“对我的考核就是依据四个指标来考核的。一个是财务指标，第二是客户满意程度，第三是工作进展的指标，还有就是团队接受培训的指标。”王兆文给自己露了底，“比如我的团队有70多人，如果定下来必须培训10%，完不成就会影响我的薪酬。”

　　这种情形下，职务、资历、学历都不能成为影响薪酬的关键因素。过去同一级别的人工资都是一样的，现在则是部门不同，岗位价值不同，绩效不同，其薪酬的结构和水平也不同，哪怕同一个部门的高级经理之间薪酬也不同。

　　作为四大国有商业银行之一，中国银行正在试图为她的20多万员工描绘一张新的职业生涯蓝图。过去的体制让人们信奉权钱之间的必然联系，似乎只有当官才能拿高薪。而在这个新的蓝图中，这条唯一的路线即将变成三条：不论是管理人员，专业人才还是操作人员，在新的薪酬体系下，都能在各自领域找到那条通往成功和高薪的通道。

　　王兆文说，中行将把专业技术队伍作为整个银行的核心队伍，并采取工资倾斜等措施提高他们的地位，让一些专业人员的工资高过管理人员，“现在一些搞营销的重要专业岗位，已经高过所在行的行长了。”

　　从试点到推进

　　实际上，这可以算是中行第三次公开招聘高级人才。第一次是2004年4月，在全行内招聘甘肃、海南分行行长和俄罗斯分行总经理;第二次是 2004年8月，面向全球招聘中银香港的副总裁。“前面招聘的分行行长都非常称职，测评公司也测过。”王兆文说。也许正是前面的成功触发了此次更大规模的招聘。

　　同时，从去年开始在江苏、四川两省分行进行的人力资源改革试点已告一段落。5月24日的人力资源视频会议上，中行决定在试点基础上向全行推广这项改革。当然，试点的经验并不能被照搬到其他地区，江苏分行规模较大，资产质量较好，与西北地区的分行便不可同日而语。

　　“省行本部1000多人都参加了双向选择，重新定岗定薪，可以说是各得其所。”5月23日，中行江苏分行一位人士在电话中向记者介绍。

　　在江苏分行的双向选择中，人事部门先把岗位、薪金的档次公开，将行内所有岗位分为12个档次，1-4级为总经理，5-8级为副总经理，依此类推。首先是部门总经理选副总经理，然后副总经理选团队主管，主管再选择团队成员。之后，员工视岗位职责、薪酬等级、自身资历等情况填写申报表，在管理、专业技术、操作三大类中各填写两个自己希望就职的岗位，总计6个职位给予员工充分的选择权。

　　令江苏分行员工们耳目一新的是测评环节。一位参加了测评的人士向记者描述了他参评的过程，由专业咨询公司出题，人事部门组织员工参加能力测评和心理测试。他被要求在40分钟内做249道选择题，“题目五花八门，范围很广，跟银行业务没什么关系。”

　　选聘结束后，江苏分行22个总经理和40多个副总经理中，不免有人不幸落马，也有人喜获升迁。经过流程整合，原来的资金计划处和财会处合并为会计结算部，机构管理处和人事教育处合并为人力资源部，监察处和稽核处合并为监察稽核部，又新增了电子银行部。

　　人事权变迁

　　在中行人力资源改革的整套方案中，全球招聘高级人才只是很小的一部分。但其中透露出的人事权变迁的信息，却暗含了整个股份制改革中更深的蕴义。

　　“新的股份制结构下，我们突然发现非常缺乏人才。”王兆文反思道，“这说明以前考量、发现、选拔人才的机制有缺陷。”

　　以前普遍的干部选拔任用程序是怎样的呢?他举例说，比如一家分行缺了一个副行长，那行长就把几个副行长召集起来，从下面的处长里选出两三个人来进行研究，报给总行。总行的人力资源部就组织人下去考察，到当地找两个人谈谈候选人的业务能力和思想觉悟等，再比较一下，然后上报。不需要笔试、考试、测评，党委通过了就可以任命了。

　　整个过程是封闭式的运作，职位不公开，候选人主要由人事部门、组织部门、党委班子来决定，即“少数人在少数人中间选”。

　　更可怕的是地方保护主义和部门保护主义，也就是选分行行长都在当地的副行长、处长里面去选，选部门总经理也在那个部门的副总经理、处长里面选。如果是从别的部门调来的，大家就会觉得“这个分行(部门)没人了”。“近亲繁殖”的结果是，银行的人才渐渐不能适应股份制改革的需要，出现了较大的人才缺口。

　　王兆文表示，股份制改革之后，必须有市场化的人力资源体系与其配套，就应该把内部的、社会的乃至国际的市场打通。只有这样，才能保证企业的人才是市场化、国际化的顶尖人才。

　　为了打破原来的选人机制，中行在这次人力资源改革中，开始采用公开竞聘、双向选择和市场招聘三种办法并行的方式。每种方式都力求公开、透明，首先人力资源部公布待选职位，接着在行内(外)公开报名，再由专业测评公司进行考试测评和考察，公示之后，根据综合表现决定是否聘用——在这个过程当中，董事会代替了党委会拥有最终决定权。