韩国的专家认为，家乐福营销方式不能适应韩国是最失败之处。家乐福应该了解韩国的文化和消费者的口味，但是他们用全球的营销方式在韩国经营公司，显然是行不通的。而且韩国的政策制度不会对家乐福手下留情，不论你是不是外资，都必须遵守韩国的法律和市场制度。

　　仅从这个角度看，在游戏规则及对待外资的态度方面，韩国和中国有着天壤之别。

　　6月3日，《华夏时报》刊出《家乐福保安打人拒绝道歉》，之后家乐福北京国展店公关部经理何平对《华夏时报》表示，已对打人保安作出处罚;今年3月14日，哈尔滨动力区乐松广场家乐福店保安将一民工打伤。

　　韩国的一位消费者表示，如果这些事情发生在韩国，肯定会引起极大的民愤，甚至会影响到韩国民众在家乐福购物的欲望，而且有关部门肯定会关注此事并采取相关措施。

　　在消费文化方面，家乐福过于自信而在韩国遭受冷遇。家乐福以为依靠便宜的价格就能吸引更多的顾客，结果并没有从韩国人那里得到青睐。韩国超市平时的购买主力是家庭主妇，她们有大量时间进行商品质量的比较，对超市的风格也很在意，这使得购买环境较好的韩国超市很受欢迎。相对而言，家乐福的大卖场和薄利多销的方式对韩国并不适合。

　　此外，家乐福在韩国跟当地的商品供应商都有矛盾。家乐福本应同当地供应商保持良好的关系，但当产品销售不好的时候，家乐福往往把销售不好的责任推卸给当地供应商，以压低供应商供应产品的价格。当家乐福把这种手法应用到韩国时，却引起了供应商很大的不满。

　　韩国公平交易委员会称，在1998年到2001年期间，家乐福对供货商的各类不合理收费高达1776亿韩币(约1.36亿美元)。韩国法律规定，大规模销售性企业在进行促销活动时，与商品不直接相关的费用不得要求供货商承担。由于违反这一规定，在从1999年至2001年的3年间，韩国政府已经三次向家乐福发出罚款通知，罚款数十万美元。

　　而在中国，压低供货商的价格是家乐福惯用手法。除了控制供应价格，家乐福还向供应商收取一定数额的进场费。一家供应商想进入家乐福的渠道，通常需要交纳六大门类的费用，包括进店费、条码费、货架费、促销费、节庆费、信息系统使用费。但是在中国，家乐福无论与供货商发生怎样的矛盾，都没有政府机构出面干预，更不用说罚款了。

　　家乐福在中国的这些问题屡禁不止，相反店面却越做越多。在家乐福对中国市场了如指掌的背后，制度的缺失和监管不力成为其谙熟“制度营销”最有力的杀手锏。

　　在韩国的撤出，和日本有诸多相似之处。

　　据了解，家乐福进驻仅仅4年零3个月就急匆匆地告别了还很陌生的日本。2005年3月10日,家乐福正式与日本零售商巨头永旺公司(AEON)签了合同,将其在日本的8家超市全部卖掉。尽管家乐福经过了4年有余的努力,把它的超市增加到了8家,销售额做到330亿日元，但最终还是将其所有店面易主。

　　日本国立东北大学副教授叶刚在接受《成功营销》采访时分析说，家乐福的营销方式是最大限度地发挥其规模优势，并且以价格优势取胜，但这不符合日本老百姓的消费习惯。家乐福在中国屡次出现违规事件，假如日本家乐福其中的一家出现产品质量问题，那么会影响到其他店面的生意。日本的老百姓将会减少光顾家乐福的次数，因为他们对家乐福的产品质量表示怀疑。而日本的制度，也将会对家乐福做出严肃追究。因此说，日本的制度也让家乐福无从下手。

　　殊途同归。家乐福在韩国与供货商之间矛盾不断;在日本，这种情况并未减弱。家乐福在日本的进货渠道只有55%的商品是直接从厂家进货的，另外45%的产品必须从中间商那里进货。一直以低价著称的家乐福因为进货渠道的受阻，从而无法体现出价格优势。这也为家乐福的撤出从一开始就埋下了伏笔。

　　有意思的是，中国的供货商都以和家乐福有业务往来为荣，相关行业协会的作用甚微自不必说，供货商之间由于竞争也互相压低价格，给了家乐福更多的选择空间。

　　武汉一家超市的总经理对《成功营销》分析说，家乐福的事情如果发生在国内企业身上可能就是另一种情况了。有一个根本的问题是，在招商引资的热潮下，自上而下的就认为外资就是好的，这给了家乐福极大的生存空间。

　　“制度营销”只能赢在中国

　　家乐福在中国的生存空间彻底打开了，并且正在全力冲刺，以期获得更多的市场份额。

　　清华大学经济管理学院副教授李飞评价说，在中国，零售市场环境宽松，决定了家乐福开店速度很快。同时也要看到，家乐福在中国已渡过磨合期，他们本身还是存在很多优势，比如在经营模式、本土化策略等方面也是很成功的。

　　家乐福在中国的成功是不争的事实。2005年在亚洲地区，家乐福的利润增长达到了27%，其中中国地区贡献颇丰。可想而知，中国市场给家乐福的财务报表带来了多大的喜讯。

　　“家乐福和沃尔玛在中国的成功，很大因素在于中国是一个包容性非常强的国家。同时由于一些地方政府注重政绩、希望通过引入外资为自己捞取资本，因此往往会把城市中的黄金路段给这些企业，并给予税收等多方面的优惠，而国外的环境并不是这样。在中国，家乐福依靠迎合与牵制地方政府的欲望屡战屡胜，这也是靠制度营销取胜的根本。”

　　国内商业零售知名专家王蓁评价说，在招商引资热潮的前提下，外资受到了超国民待遇。家乐福在中国的做法，如果在其他国家是根本行不通的。

　　有一个细节，更能说明家乐福在“制度营销”上的功底之深。自进入中国以后，通过与地方政府的合作绕过了对外资

　　零售业开店的限制，在全国范围内迅速发展，至2001年家乐福在中国门店数量已经迅速扩张到27家。不过，此间家乐福的扩张行为却违背了中国的相关规定。

　　违规事件发生后，被国家主管部门勒令进行全面整改。然而彼时的家乐福，利用与地方政府的良好关系，将整改和扩张相互结合，并且打出“促进出口、扩大就业”的采购牌，宣布计划2002年在中国建立10个区域性全球采购中心，以换取政府和市场的欢迎。

　　如果这件事情发生在日本或者韩国，可能家乐福面对的是民众的集体抵制或政府的高额处罚。针对家乐福现象，如果站在大的背景下审视，就会发现，当吸引外资成为经济发展主旋律的时候，其实已经为“制度营销”预留了空间。

　　或许，赢在中国是家乐福最真实的写照。因为在其它国家或者地区，你很难用“赢”来形容家乐福。

　　1988年进入美国市场后于1993年撤出;1999年家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场;2004年则先后出售了在西班牙、阿根廷和巴西的57家超市以及在葡萄牙零售商ModeloContinente22%的股份;2005年3月退出日本;2006年4月退出韩国。

　　让家乐福在中国赢得近乎完美，“制度营销”功不可没。