人力资源成熟度反映着公司管理的成熟度，人力资源的成熟度主要表现在各个模块的专业性上，专业性并不只是一系列专业工具的运用，更是工具运用所体现的管理思想，工具运用是否和人力资源开发与管理的目标相一致。工具本身本无好坏，关键是应用的人对工具的理解及使用情况。就好比一个武功不好的人，手里拿了一柄宝剑，充其量也就是吓唬吓唬人而已，还有可能伤到自己；武功高强的人，手里拿的是一段树枝，也会变成一件利器，能够得心应手、运用自如。

    绩效考核是很多公司希望做好却不容易做好的一项工作。在今天这个信息化异常发达的时代，搜索功能越来越强大，分享平台原来越多，可以利用的资源越来越丰富。找到各种各样知名企业、国际咨询公司的工具，都不再是一件难事，难的是自己如何有效的运用这些工具。别人的成功体现到最后的成果物上，但是别人失败过的细节却没有体现，如果只是单一地利用这些工具，极其可能重新走一遍失败的过程。

    这里描述一些绩效考核最容易出现的败笔之处，这些是导致绩效考核容易失败的原因：

    1.为绩效考核而做绩效考核

    有些公司觉得自己该做绩效考核，人力资源部也觉得绩效考核是一项重要工作，需要做起来，否则不足以体现公司人力资源工作的完整性，不足以体现公司管理的规范性。做绩效考核之初，管理者满怀期望，人力资源部门满怀信心，借鉴好的经验，经过热烈的讨论，形成了绩效考核方案，于是开始在公司范围内推广。刚开始大家有点新奇，能够按照公司要求做，越到后来做的人越少了，逐渐的这项工作就像一个鸡肋，究竟要不要做下去进退两难。实际上，有的公司做绩效考核只是为了做这项工作而已，这项工作能够带来什么价值，需要达到什么样的目标却没有考虑好。于是，所有人只不过是填了一堆表格而已，刚开始还有新鲜感，时间稍长一点，发现这项工作只是浪费了自己的时间，毫无价值可言，如果说有价值，只不过是完成了一项例行工作。如果绩效考核不能够和薪酬结合，不能够和员工发展结合，不能够进行有效的反馈，那么这项工作的价值就体现不出来，也就意味着没有价值。

    2.绩效考核细节设计欠考虑

    有些公司把别人的东西拿来就用，却忽略了在绩效考核中一些关键点的设计，考核过程中必然会出现一些问题：第一、绩效考核每年年中或年底做一次，让每个人填写自己的工作，然后进行评价，这种做法最大的问题就是，有的人只填写自己做得好的工作，绩效考核结果自然对他有利。因此，绩效考核必须和计划一致，之前需要确定每个人的工作计划，要完成哪些任务，每项任务的权重是多少，达到什么样的结果会得到什么样的评价，这些是事先都需要考虑好的。第二、绩效考核自我评价权重过高。因为不同的人特点不一样，比如说，自我感觉良好的人对自己的评价会高一些，谦虚谨慎的人对自己评价会低一些；在意考评结果的人对自己的评价会高一些，在意成长的人对自己的评价会低一些；有些工作被认为是原则性工作，敏感的人对自己的评价会高一些，不敏感的人对自己的评价会低一些……因此，绩效考核一般来讲，上级的评价权重比较大，或者是下级的自评不设权重而只是对自我认知的一个了解，然后进行反面谈的时候予以反馈。

    3.觉得有了计划就是好的绩效考核

    在对单纯的考核调整之后，加入了计划部分，以计划作为考核的前提，然后就标榜自己的绩效考核方法科学、手段先进了，自己不仅仅是绩效考核，而上升到了绩效管理的高度了。其实，叫什么名字并不重要，关键是它的内涵。我们承认，有计划的绩效考核比没有计划的绩效考核已经前进了一大步，只是考核，结果是不能改变的，考核的意义只是评价，却不能改进，加入计划后考核，过程中进行监控，能达到改进的目的。但这还不够，绩效不仅是个人计划达成的管理，而且是个人能力提升从而改进绩效的过程，更是公司整体绩效不断提升的过程。因此，绩效考核与管理的要义在于系统地实现整体绩效的提升，而不仅仅是个人计划的达成。而整整绩效提升的达成必然涉及到培养，所以，绩效管理不仅仅是绩效的事情，更是绩效所关联的人才培养的问题，绩效管理工作不仅仅是对绩效达成的总结，更应该包含未来绩效提升的个人成长计划。