从一个亲自下场的主角转变到搭台子的制片人，对企业家是一种考验，这也是中国企业家能不能实现二次飞跃的关键。

　　目前绝大多数中国企业无论是民企还是国企，都最头疼的事，那就是董事长和总经理都该干什么，董事长如何放手又不失控？其实这不是中国企业群体独有的问题，而是中国企业群体发展阶段的问题。中国企业大多属于发展期，定位和管理不成熟，模式不一，管理个性化强，还未稳定下来，缺乏统一的管理方法论指导和价值观约束。A企业的人到了B企业往往就不知该怎么做事了，自己的那一套老方法不能适应B企业的人和事。我们所见到的外资企业，往往是成熟的超级企业，由于其历史和规模的沉积，具有相当的相似性，其人才技能相近，管理模式相似，人才流动后适应性也强。比如通用电气的高管可以到迪斯尼做高管，而中国的企业如联想的高管到了美的未必适应，国企领导交流更是需要特殊的磨合机制。实际上，在国外也存在许多中小企业，同样存在管理难度。而我们看到的这些外资超大企业在行业变迁的时候，也会遇到董事会与经营层的矛盾冲突，比如小福特与雅科卡的矛盾造成了福特一时的衰落。因此，这是中国企业的发展阶段存在的问题，随着这个阶段的过去，对相当多的企业来说，随着行业市场地位的稳定，管理模式的稳定，这个问题必然会得到缓解。而随着越来越多企业的规范，越来越多职业经理人队伍的规范，经理人市场的价值观也会得到沉淀。

　　中国成功的企业家之一柳传志有一句名言众人皆知，“搭班子、定战略、带队伍”，受到许多国内企业家的膜拜。事实上企业家不单是要搭起一个班子，更要搭起一个能够让职业经理人发挥能力的舞台，做好基础工作，划定好发挥的空间，尽量避免随时叫停的情况。搭班子是找无所不能的能人，而搭好台子后要的是有一定条件要求的人才，孰难孰易，自已分晓。当然，从一个亲自下场的主角转变到搭台子的制片人，对企业家是一种考验，这也是中国企业家能不能实现二次飞跃的关键。

　　要搭好台子需要企业家做好以下几项工作：

　　1、企业家要关注战略的精细化。企业家自己在前面带着走时，可以说不清随时判断，但自己在后面走时，就得给前面的带头人指明方向。企业家要考虑企业的战略定位，确定好方向，防止过程中与职业经理人方向的不一致。中国企业的现状决定了经营管理中不确定性比较大，因此更容易存在不易确定的地方，这就更需要企业做好战略，什么问题是不容质疑的，什么问题是必须坚持的，什么问题是可以探讨的，什么是可以尝试的，如此才能把握好整个队伍的方向，既能适时调整，又不会被职业经理人带偏自己的基本路线。本案例中，关于企业竞争方式的选择，其实是一个需要早确定的问题，但很可惜董事长没能与总经理沟通这个问题，成为冲突的直接导火索。

　　2、企业家要在组织规范化过程中注入自己的管理思想。大方向定了，还得分好工。这个分工不只是董事长和总经理的分工，而是整个组织的分工。这样做，董事长可以知道队伍将会被带到哪里去，带成怎么样；二来企业有一支队伍在配合和监督总经理，不只是他一人单枪匹马在干，对个人的德才要求不会那么高，找到一个合适的总经理也相对比较容易。

　　3、企业家要关注好变化，在受到外来冲击时保持台子的稳定，保护好职业经理人。环境总会发生变化，因此会带来战略的变化，这一点企业家要把握住，而不能放在职业经理人身上。组织管理方式也会因业务要求而变化，小的变化可以不加理会，但大的变化还是需要去关注和选择的。

　　4、企业家要促进企业文化价值观的沉淀。企业家走到董事长位置后，不再越级管理，顾不上的人和事太多，如何保持整体发展在自己希望的轨迹上，这就需要企业家参与制定文化价值观，倡导文化价值观，以自己独特的影响力去塑造企业文化。

　　总的来说，企业家要想和总经理配合好，要抓好战略、抓好管理思路、关注变革，关注企业文化，而总经理也要尊重企业家的战略制定和管理思想、文化价值观，这样才能配合起来相得益彰。