前几日和一个同行业的公司高层聊天，提及他们公司初创期间，始终高举狼性文化的大旗，以草原野性、适者生存的心态在市场上博得一席之位，公司中开疆拓土的“霸汉”比比皆是。

　　但现在公司已然成气候，又被新的外资方收购，投资方要求引入现代管理理念，为的是能够可持续增长而非凭借蛮勇只能图一时生存之计。

　　我不禁唏嘘，所有的公司从小到大的成长，只要是活下来的，几乎都要走这样一条道路，如迈可·戴尔说的那样，“爬”——“走”——“跑”。

　　回想当年我所在的公司起步，并没有同行的这个公司那么幸运。早年居功至伟的员工很早就择木另栖，每一位的离去，都给公司的业务造成了不小的损失。

　　这个过程持续了相当长的一段时间，所幸的是，最后公司还是成功了。今天想来，这其实归功于最早一批“霸汉”离去的时候，公司就已经意识到一个公司的成功，不能只依赖于一到两个超级英雄。成功必须是可重复，同一个好汉在他状态不佳、情绪不稳时，也必须能再造辉煌。

　　这促使公司早早地引入现代管理理念，说被动也好，但最终帮了公司大忙。

　　这个思想来自于CMM(Capacity Mature Model)，一种运用于软件产品开发成熟度上的哲学。在“可重复”之上的成熟度是“可定义”和“可衡量”，如麦当劳的汉堡，在全世界各地的制作都是详细定义过的，一面烤了多少秒，再烤另一面，最后成品的高度几乎都是一致的，绝不会出现塌陷半边还出售的状况。

　　成熟的下一步是“可优化”，在清晰定义和量化之后持续地去发现可改进和可优化的地方。

　　我们曾经有个客户，其德籍CIO非常友好，每每我的上司来访中国，都要对着我的老板，大赞我们中国公司的服务质量，很给面子。

　　但某一年，风雨如晦，服务团队中有几位离职，屋漏偏逢连夜雨，客户的CIO又换成了一位挑剔的美籍华裔，仅隔几日，我们便从优秀服务伙伴，沦落成了服务质量问题供应商，几经折腾，客户还是在一年半后离开了我们。

　　痛定思痛，我开始实施管理成熟度计划，第一步是想办法把客户的满意度及服务质量定义和量化下来，通过开发出一系列项目管理和大客户管理的多维度的质量指标和相应检查问题清单，“是”或者“不是”，“有”或者“没有”，每个维度红黄绿灯系统，超过多少个答案是“不是”或“没有”就是黄红灯，结果清晰了然。

　　第二步是把执行机制和检查机制分开，不能让项目或客户经理自己做，然后自己打分叫好。由独立方对每一个项目或客户的服务情况，30分钟内把可量化的指标和问题问一遍，状态不辨自明。

　　第三步是把质量检查结果直接和奖金及员工升降级联系在一起。但对不同重量级的项目和客户分别采取“基本”、“专业”、“顶级”三个不同标准。对客户重要性的判断，由公司顶层决定，包含有形经济价值和无形价值的评估。

　　举个例子，从客户体验学的角度来讲，人的记忆是一连串的记忆定格组成，人只能记住其中的最高体验和最低体验。所有的人都知道第一印象很重要，但不知道最后印象也同等关键，在一个项目或客户服务中，如果没有峰值体验，客户也不会对项目或服务留下很好的结论性印象。

　　实施这一点，就可以有意识地设计峰值体验，并且可以通过一系列手段(客户满意度调查、表扬信、庆功会等)在客户心理上固化下来。在公司制定的“专业”以上标准里，我们都要求项目或客户经理每三个月至少设计和实施一个“亮点”以制造峰值体验。另外，最佳实践还可以被复制和传播。

　　虽然通往成功的路，永远总是在“施工”中，但在这个体制实施和优化了几年之后，春棠经雨放，秋菊傲霜开，公司发生过几次大客户经理跳槽的现象，但都交接得十分顺利，客户甚至都没注意到有任何的变化。

　　学贯中西的国学大师、诗人、画家范增先生在他的《重归古典》书中讲到东方人重经验、感悟、重归纳，讲究天人合一，有发现和发明后，人亡就道衰。西方人讲逻辑、演绎，认为天人可以二分，一样是算术，中国汉代就有《九章算术》，但西方人总结出公式，后代就可以重复地用。

　　所以如果初创公司离开几位猛士，便走不动、跑不顺了，必须要深刻检视公司的现状，迅速引入适合本企业的现代管理理念，方能在市场上再现辉煌，否则，后果不堪设想。