惠普在农村市场起步晚，如何发挥后发优势是制胜的关键。

　　为期半年的“惠出好生活”大学生村官农村信息化评选名单近日出炉，惠普为最终选拔的23份获奖方案提供总价值50万元的资源支持，在随后的4个月内，惠普还将提供设备、技术和培训支持帮助方案落地。

　　目前三到六级市场的收入占到中国惠普整体收入的40%，30%的人员增长投入在此，而2010年惠普的主要任务就是拿下七八级市场。通过大学生村官这个意见领袖群体，惠普企图将产品深入到当地政府以及每户村民家里，发力七八级市场。

　　中国惠普副总裁杨伟奇说，惠普在农村市场还在学习，不指望“爆炸性扩张”，农村策略是步步为营，稳扎稳打。2009年惠普完成了“5×100工程”，即建立115个“惠普电脑之家”；开动100辆信息大篷车；派送100名信息普及员；培训100位信息化村长；培训100位信息化教师。

　　2010年惠普推出了“惠出好生活”大学生村官主题活动，包括征集农村信息化方案，为大学生村官送电影、送培训、送课堂。

　　培养意见领袖意在电子政务

　　与团中央牵手，笼络大学生村官，惠普的愿景似乎并不止于个人消费类电脑，而是盯上了更大的农村电子政务市场。

　　杨伟奇说，惠普以“大农村”的观点看待农村市场，要“稳扎稳打，长期耕耘”。“丰收计划”是惠普耕耘农村市场的一个长期计划，是惠普农村策略的统称，包括了惠普面向农村致富、农村文化生活、农村信息化普及、农村教育、农村医疗等各个方面的一系列举措。

　　这次活动以公益的形式资助大学生村官建设农村信息化。来自河南省漯河市临颍县杜曲镇三株村的大学生村官付佩佩带领的村官团队拔得头筹，她提交的《临颍县村网信息化建设方案》获得了最高级别8万元大奖。

　　2009年5月，临颍县437名大学生村官利用百度空间，为本村开通了网络空间，实现了“一村一空间”；2010年4月，村官们又创建开放式门户网站“易村网”，计划为全县364个行政村设置子网，辐射漯河市2000多个行政村，完成“一村一农网”，不仅要实现信息化村务管理，还搭建了农产品生产、加工与销售的信息平台，带动村里的种植户致富。惠普无疑是推动这个信息化方案背后的一双手。

　　“村里大部分人第一次听说惠普，而且总把它和惠而浦混淆。”四川的小李说，在农村做买卖靠口碑，买卖双方是邻里关系，知根知底，而培养村里的意见领袖是打开销路的捷径，村长、老师、网吧老板、蔬菜摊主往往能影响村民的购买行为。惠普看中的就是大学生村官这个意见领袖群体。

　　与竞争对手比起来，惠普在农村市场是个晚到者。2004年联想就推出了圆梦计划，向农村市场推出2999元圆梦电脑；3年后，又推出最低价为1499元的几款低价位产品。而与此同时，农村市场对惠普来说还是未开垦的处女地。

　　作为后来者的惠普正在逐渐摸索自己的后发优势。杨伟奇说：“我们是一步一个脚印，先投资，后回收，先打好基础，而不是下去打一场仗，后续力量却跟不上来。”

　　农村市场非拿下不可

　　“农村市场对惠普而言绝不是锦上添花，而是非要不可。惠普从2006年开始拓展渠道，最终目标就是要拿下农村市场。”杨伟奇在惠普内部被称为“村长”，他的最新任务、也是最艰巨的任务，就是开拓农村市场，他频繁地往来于各个乡村，接受记者采访时他刚从四川隆昌的农村回来。

　　2009年4月，金融危机影响逐渐弥漫，联想、方正争相发布“电脑下乡”策略，惠普全球掌门人托德•布拉德利选在此时访华，在重庆宣布全面进军农村市场。

　　农村市场之所以“非要不可”，是因为开拓中国的新兴市场是中国惠普持续性增长的最大动力。根据惠普2010年第一财季的财报，新兴市场的表现是惠普在财务上表现出色的重要原因，在巴西、俄罗斯、印度和中国“金砖四国”，惠普销售额跃升41%，整个公司的净利润达23.2亿美元，同比增长25%；总营业额达312亿美元。如果要保证持续增长，农村市场是块必啃的蛋糕。

　　而这个基调在惠普2003年准备开拓三五级市场时就已经定下了。2003年第三季度，惠普开始执行中国五年计划，明确两个目标：一个是保证以笔记本电脑为首的PC业务抢占一二级城市的领导地位；另一个就是在三到六级市场稳扎稳打，建立新的竞争优势。当时惠普在一二级城市与联想不相上下，正在图谋三级以下市场。那时惠普的算盘是这样，联想在PC领域的业务增长都主要来自于三到五级城市，全国前十大城市对品牌厂商的贡献率不足45%，大部分则来源于三级以下市场，三到六级市场的增长率比一二级市场则高几倍。

　　七八级市场是惠普接下来的任务重心。根据市场调研数据，中国有2000多个县，2万多个镇，60万个行政村，有两亿农户、7亿农民，而且互联网人数占整个中国互联网人数的0.3%～0.5%。根据中国未来农村信息化发展的趋势，在未来5～10年时间，广大农村地区将会孕育出一个1000～2000万台的PC消费潜力。

　　然而要啃下农村市场这块肥肉最大的考验还在于渠道下沉和售后服务，惠普开拓三至六级市场已然取得阶段性成功，但再往下的七八级市场仍会遇到阻力，一家专卖店能否在七八级市场生存是个问题。

　　2003年的三级以下市场早已经被联想、方正、同方等厂商精耕细作一遍了，尤其是四五级市场，被联想称为金矿，采用低价位策略。更为雪上加霜的是，惠普在一二级市场是国际名牌，但在三四级市场，甚至有人不知道惠普做什么。截至2006年10月，惠普的触角甚至只到达全国近100个城市，而联想产品却到达680个。而如今惠普已经深入到了700多个城市，2000多个市县，零售店面超过7000个。

　　做到这一切源于惠普学习联想，在2004年打破了原来的全国总代模式，将全国市场划分为8个大区，构架“RD(区域分销商)+RP(区域合作伙伴)”的渠道架构，每个大区在联强、神码等全国性代理商中选择不同的区域经销商，负责“深耕”一至四级市场，而四级城市以下的县级市场，则由合作伙伴，即“RP”来开拓。

　　惠普坚持零售策略，努力拓展当地的零售店面，这套渠道策略在开拓三四级市场是适宜的，但七八级市场的销量能否支撑一家专卖店的运营值得考量。因为零售店的成本包括店租、装修费、工资、日常运营，而惠普只承担市场宣传费和部分装修费。七八级市场的渠道既要销售产品，还要负责售后服务，这更加增添了渠道的难度。