诺基亚在过去20年间采取的灵活战略确保了其在今日的王者地位

　　作为一家成立于19世纪60年代的老牌公司,诺基亚在过去20年里表现出了强大的战略灵活性。然而,快速增长引发的运营挑战也对诺基亚的战略灵活性构成了威胁。在随后的年份里,诺基亚陷入了左右为难的困境:既希望固守战略,在飞速发展的市场上保持领先地位,又希望在新兴的、充满不确定性的核心业务中保持灵活性。互联网的出现、通讯与娱乐的一体化、全新移动服务的即将浮现,都加重了这一两难困境。不过,诺基亚成功地将移动电话业务早期的战略灵活性扩散至了整个组织。

　　第一阶段(1988～1992):意外获得的战略灵活性

　　20世纪80年代末,诺基亚的高管层意识到一场巨变即将到来。当时,诺基亚已经发展成为一家拥有百年历史的多元化企业集团(经营林产品、橡胶(资讯,行情)和电缆)。多元化举措来源于企业对技术和创新的一贯重视。比方说,在20世纪60年代,生产绝缘电缆的诺基亚和大多数电气设备公司一样开始涉足电信行业。在接下来的20世纪70年代,从向电信公司出售电缆,到研制交换机,再到收购Mobira公司(一家手机制造商),诺基亚发生了巨大的变化。但在20世纪80年代末,诺基亚却陷入了困境。国际化和多元化的野心使诺基亚进行了一些并不合算的消费电子和电脑企业的收购交易。

　　诺基亚对数字移动通信的关注,其实并没有经历过系统化和正式的战略制定过程,只是来源于对重大变革的预见性和个人直觉。早在20世纪80年代中期,诺基亚电信业务集团的高管层便预见了即将发生的两项重大变革。

　　首先,政府可能在移动服务市场上引入新的竞争对手,这些新引入的小运营商并没有庞大的研发中心,诺基亚正好能够为其提供具有成本优势的端对端解决方案。诺基亚一位年轻的业务规划师建议,把基站与交换机(分属于两个不同的业务部门—电话部门和网络基建部门)重组为一个新的网络部门。重组后,手机业务单独成为一个业务部门(后来发展为诺基亚手机公司)。诺基亚搭建了与新兴战略机会相匹配的组织架构,新的组织遏制了新旧部门为争夺资源而大打出手的现象,使资源能够更加容易地从模拟电话领域流向数字电信领域,简化了端对端数字网络解决方案的开发流程。手机将成为一项独立的业务,而不再仅仅是网络“终端机”而已。

　　其次,诺基亚意识到,网络可能出现全数字化改革。20世纪70年代,由于财务资源和技术能力有限,诺基亚在开发第一款线路交换系统时甚至无法自行完成半导体的设计。当竞争对手仍旧围绕大型计算机开发专利混合电路和交换机时,诺基亚便开始借助于早期的英特尔处理器,围绕小型处理器开发模块化设计的数字交换机。诺基亚的管理层比竞争对手更好地理解了数字化的含义。

　　在理解了这两项重大变革以及公司可能的受益之后,诺基亚决定采取以下行动:尽早符合泛欧数字GSM(全球移动通信)标准;专注于GSM欧洲研发联盟的基站开发;积极建立与刚获得特许经营权的独立移动网络运营商的合作。

　　因此,当GSM市场于20世纪90年代初期启动时,诺基亚已经和一家新运营商(芬兰的Radiolinja公司)签下了第一笔大单。这清楚地表明,诺基亚的早期投入是完全正确的。诺基亚新任CEO约玛·奥利拉(Jorma Ollila)开始重点关注移动通信领域。这就意味着,诺基亚放弃的不仅仅是传统的纸制品、橡胶和化学制品业务(诺基亚早在1989年便开始剥离这些业务,并最终于1995年把这些业务拆分至诺基亚轮胎公司),还包括计算机业务(1991年出售给ICL-富士通公司)和消费电子业务。在奥利拉的领导下,诺基亚于1992年推出了“Vision 2000”计划,要把公司打造成一家在电信领域提供高增值产品的全球化公司。这为诺基亚未来的发展打下了很好的基础。

　　诺基亚在20世纪90年代早期的战略灵活性还与另外两个见解(更像是个人见解)密切相关。首先,诺基亚年轻的管理团队在玩Mac电脑时得到了启发—如果手机的用户界面友好且设计优良,便同样能够成为大众消费品。然而,当时诺基亚的竞争对手并不这么认为,在他们看来,手机仅仅只是网络“终端机”而已。随后,诺基亚在用户界面、产品设计(包括与加利福尼亚的一家知名设计机构展开合作)和品牌方面投入了大量资源,因此在新兴的移动电话市场上抢得了先机,赢得了消费者。

　　其次,诺基亚认为,在全球建立子公司并不是在新兴市场上获取机会的唯一方法,这一观点依旧与竞争对手相悖。国有电信垄断巨头提出了一个条件—诺基亚必须进行本地投资,否则一切交易都免谈。但刚刚获得执照的商业运营商并没有这些要求。巧合的是,诺基亚当时有一名重要高管正在欧洲的一家大型商学院攻读博士学位,他研究的对象正好是那些从成立之初便定位于国际化的新兴企业;另外一位高管也正在撰写博士论文,研究在系统业务的国际化过程中,如何在不损及规模经济和全球一体化的同时,让产品适应不同的本地化需求。他们的研究为诺基亚的快速国际扩张描绘出了重要的蓝图。

　　总而言之,在20世纪90年代初,诺基亚的战略灵活性不仅体现在公司层面,还体现在业务部门层面。公司层面的战略灵活性使资源流动变得更加容易,但它仍然要求企业保持领导力的统一。早在20世纪80年代末期,市场的动荡便促使奥利拉组建自己的管理团队。在这一阶段,企业保持着很高的战略敏感度。
　诺基亚在过去20年间采取的灵活战略确保了其在今日的王者地位

　　第二阶段(1993～1997):初尝战略僵化的苦涩

　　尽管诺基亚的远见为公司指明了一条清晰的发展方向,但还不足以推动公司的发展。诺基亚还需要系统性的年度规划(详细列出技术和产品发展蓝图)作为补充。公司的产量和销量必须不断扩大,为投资者带来稳定的盈利预期。因此,市场的快速增长是诺基亚在这一阶段的追求目标。

　　1995年,诺基亚移动电话公司(NMP)在运营、供应链和采购方面突然陷入了困境。由于缺乏集成化的供应链管理,公司的零配件采购本是困扰多年的难题,如今变得日益严重,这引发了整个采购链的多米诺效应。公司的盈利能力以及整个集团的股价因此大幅下滑。这次危机就像是公司“成长中的烦恼”(爆炸性增长的副作用),并不是因为管理层的无能而导致的。它要求公司重新设计一项新的、更加规范的结构性方法并尽快实施。此外,它还凸显出了供应链管理的重要性。随后,诺基亚开始推行企业资源计划系统(ERP)。这次经历使公司意识到了规则的重要性。

　　如果说20世纪90年代早期诺基亚的灵活性是意外产物,那么到了90年代末期,诺基亚已经建立起更加正式的增长管理流程,但也加大了战略僵化的风险。业务部门经营自主权的加强,这威胁到领导力的统一性。供应链危机发生后,诺基亚改善了资源的流动性,但这也仅仅局限于大规模生产的产品。这场危机的惨痛经历使公司变得小心翼翼,却引发了规划过程中的僵化现象。此时的诺基亚开始饱受战略僵化的困扰。

　　从那时起,诺基亚的战略规划与机会战略之间的矛盾便一直存在。一方面,新产品上市和价格侵蚀的速度加快;另一方面,语音与数据业务之间的整合模糊了行业之间的界限。这就迫使诺基亚在严格执行战略的同时,必须尝试核心业务中的新机会。诺基亚需要迅速在全球范围内对新产品展开测试,如果反响不错,则必须立即进行大规模投产。

　　第三阶段(1998～2004):对话机制保持战略敏感度

　　由于担心对核心业务的过度关注可能使企业错过新的发展机遇,诺基亚开始推行一些新的举措,满足战略与灵活性的不同需求(这些需求在很大程度上是互相矛盾的)。1992年推出的“Vision 2000”大获成功后,诺基亚每年都会举办动员活动。“智能领导(Intellectual leadership)”是1995年的活动主题,目的是消除成功所带来的自满情绪,激励每位员工在应对运营问题时能够把目光放得更远。尽管供应链危机导致的流程问题使这项行动有所延误,但“智能领导”仍然有助于公司更好地了解各项新机遇,拓宽了公司的视野和兴趣。在一些外部咨询师的帮助下,诺基亚建立起了一个更加开放的战略流程。

　　此时,诺基亚开始努力寻找“第三条腿”,即移动电话和网络之外的高增长业务。供应链危机使公司高管意识到了依赖于原有两项核心业务的风险。然而他们很快发现:由于两项核心业务的增长速度实在惊人,所以不管新业务的机遇多么诱人,也必须花费很长时间才能对诺基亚的风险、回报或股票估值带来显著的影响。事实上,创新团队可能会出现一种麻痹效应:他们知道自己无论如何都没法满足预先的期望—在足够短的时间内开发出一项规模足够大的新业务。

　　矛盾产生了—如果保持现状,诺基亚便永远也无法找到完全独立的“第三条腿”。这个现实困扰着诺基亚的管理层,逐步削弱了他们的野心,他们越来越致力于战略改进和核心业务革新,而不是另外寻找新的业务机会。

　　尽管目标不够明晰且新业务大多没能取得显著的成功,但1988年成立的诺基亚创新机构(Nokia Venture Organization, NVO)依旧从三个方面革新了公司的战略流程。首先,规定了企业制定和实施战略的逻辑并正式确立了下来。新业务流程与诺基亚的年度规划无关,也不会受到核心业务的要求和表现的影响。第二,战略流程不会被企业僵化的规划程序所束缚。相反,它能够懂得企业新见解的价值,并将其视作新业务战略开发的指导原则。第三,公司成立了两个新的对话论坛:诺基亚战略小组(成立于1996年,重点关注公司范围内的业务开发机会)和业务发展论坛(业务部门的领导展开讨论,确定战略优先顺序以及各个部门对各战略和跨部门举措的承诺投入,并为战略小组确定议题)。值得一提的是,业务发展论坛使诺基亚的中层管理人员能够参与战略讨论,为实质性的战略探讨提供了时间和空间。多年来,公司的高管和专家第一次感觉到有能力公开解决战略难题。

　　总而言之,诺基亚创新机构和围绕创新流程建立的各种对话平台,使公司得以保持必要的战略敏感度(不仅仅包括公司最高层,而且贯穿各个管理层面),并把对话与反省机制正式地确定下来。

　　第四阶段(2004～2008):打破部门“封地”

　　在自主经营的业务部门取得辉煌的增长业绩后,随着部门之间依存度的提高,许多业务部门的领导开始觉得缺乏动力,并在2004～2005年选择了辞职。2004年的重组经历让公司意识到,领导力的统一性已被大幅削弱。

　　第一个原因很简单—公司规模。随着公司规模的扩大,诺基亚移动电话公司和诺基亚网络公司的负责人不仅需要专注于公司业务和员工,还必须应对股票市场分析师与日俱增的关注。这两家公司在市场方面也出现了分歧。诺基亚移动电话公司开始供应符合不同通信标准的手机(GSM手机的主导地位被削弱),但诺基亚网络公司却仍然坚守在GSM和3G领域。这两家公司开始独立制订战略决策,进一步削弱了它们之间的关系。

　　2005年8月,诺基亚的董事会任命康培凯(Olli-Pekka Kallasvuo)担任CEO,约尔马·奥利拉担任非执行主席。康培凯于2006年6月正式上任。上任后,他便开始着手成立一支新的高管团队。执行委员会2006～2007年的人员变动使公司能够更好地处理内部治理流程。

　　2006年夏,诺基亚在兼并西门子公司的网络业务后,组建了一家新的公司—诺基亚西门子网络公司。除网络设备业务整合所带来的规模经济外,诺基亚还有机会发展成为一家集成度更高的设备和数字服务公司。

　　2006年末,诺基亚的新管理团队认为,公司三大领域(手机、多媒体设备和企业解决方案)的业务模型其实并没有太大差异,于是他们开始打破业务部门之间的界限。此外他们发现,每项业务的成功不仅取决于设备的良好,还越来越多地依赖于服务和软件应用。因此,公司于2008年初对公司的三大业务进行了重组:把所有的产品都划入设备部门;所有与消费者和企业有关的应用软件和服务都纳入新的移动软件和服务部门。此外,诺基亚还成立了一个负责管理供应链、销售渠道和营销的市场部门,为前两个部门提供支持。

　　重组后的新组织要求公司高层更好地展开合作。高管不再只囿于自己的“封地”,而是需要为公司的整体成功付出努力。其次,他们必须管理好相互矛盾的经营目标。设备项目若想取得最大化的成功,必须有配套的服务给予支持并打造出自己的特色。反过来说,新服务项目若想取得最快的增长速度,就必须建立开放性的平台,并向尽可能多的客户(包括设备竞争对手)提供这项软件和服务。如果处理得当,两个部门就能展开更深层次的对话,并使整个公司从中受益。

　　为了提升高管之间的合作和真实对话,诺基亚采用了一种简单方法:不仅具体沟通各自的目标,还会写下自己对他人的期望。这让所有的高管都意识到他们之间的依赖关系,从而进一步提升了领导力的统一性。