七年前，李宁相继被耐克、阿迪达斯赶下中国市场的龙头宝座，陷入了前有耐克、阿迪达斯两头拦路猛虎，后是晋江军团凶狠群狼的危险处境。

　　七年后，李宁超越阿迪达斯，紧逼耐克，重握战场主动权。

　　——戎马七年，左冲右突，于硝烟和炮火中，李宁成就了一段超越强敌的经典战例。

　　李宁阿迪运动战

　　2010年6月，距李宁超越阿迪达斯的消息爆出，已有三个月。

　　那边举世瞩目的世界杯，让阿迪达斯和耐克出尽了风头。这边士气正盛的李宁，哪愿偃旗息鼓？6月末，李宁高调发布新的品牌标志，集中火力欲与耐克、阿迪达斯在一线城市市场死磕到底。

　　此时此刻，经历了“渠道之困”的阿迪达斯正重整三军，将原先“品牌、销售一线”的组织架构，改变为“跨品牌(阿迪达斯和锐步)、销售和品牌分离”的新架构。销售部队由全球CEO赫伯特亲自督战，其中还有一支特种部队——零售业务部队。

　　正是这支零售业务部队，将逐步开设自营门店，控制零售终端。崇尚“轻资产”的阿迪达斯，这次决定“重起来”，用重火炮轰击中国二三线城市市场。

　　回溯从2003年至今的7年，随着李宁的反败为胜，业内战争格局已悄然改变。

　　李宁的仰攻

　　有一件事情，李宁一直郁闷至今。

　　2002年李宁推出新的品牌口号“一切皆有可能(Anything is possible)”。两年后，阿迪达斯也推出了新口号“没有不可能(Nothing is impossible)”，随即阿迪达斯超越李宁，紧随耐克成为中国市场第二。这时，中国消费者再看到这两个极为相似的口号，反而误认为是李宁在模仿阿迪达斯。

　　李宁与阿迪达斯的梁子，就此结下。

　　如果被两个劲敌相继超越，强势的人会火冒三丈，脑袋里立即蹦出四个字——立马反超。而真正强大的人，懂得卧薪尝胆，懂得迂回战术，懂得留有余地。

　　2003年，被赶下王座的李宁为自己设定了一个反超劲敌的期限——15年。这是一段长远得令人有些灰心的期限，但里面却包含了理智与决心——两种强者的必备素质。

　　李宁理智地对比了自己与强敌的实力差距：耐克、阿迪达斯毕竟是国际巨头，2003年销售额分别为100亿美元和50亿欧元，而自己此时的年销售额则在10亿人民币左右。之前的本土渠道优势，也被两大巨头用品牌拉动的渠道扩张，冲得不复存在。在人们脑海中，谈及体育品牌，第一反应已经逐渐被耐克、阿迪达斯霸占。

　　或许，站在2003年这个时间节点上，15年的期限才能理性地反映李宁与两大巨头的差距。

　　除了理智，李宁还有决心，其突破口就是足球、篮球。在运动品牌的疆土中，足球和篮球这两大影响人群最广的项目可谓两个制高点，而这两个制高点一直被耐克、阿迪达斯占据，这也是两个国际巨头在中国市场迅速崛起的重要原因。

　　2002年，中国男足史无前例地杀进世界杯，赞助商阿迪达斯凭借此役，在中国消费者心目中加深了自己第一足球品牌的印象。就在阿迪达斯春风得意之时，李宁调集炮火，向“足球制高点”发起了突袭。

　　战机出现在国脚李铁加盟英超劲旅埃弗顿。李铁是当初健力宝组织赴巴西留学的球员之一，凭借与健力宝的关系，李宁轻松地拿到李铁的赞助权，随即大张旗鼓地推出“铁系列”足球鞋，李铁也将穿着李宁的足球鞋，在中国广大球迷们的注视下，征战英超赛场。

　　然而，一条业内的铁律是，体育明星的命运永远联系着赞助品牌的命运。只有冲到了“足球制高点”的阵地上，李宁方才知晓高处不胜寒。其几乎从反面证明了一个道理：出来混，选人眼光很重要。

　　李铁在英超联赛的表现不尽如人意，不久后又遭伤病困扰，逐渐淡出球迷们的视野。李宁“铁系列”足球鞋的销量也一路走低。

　　仰攻制高点受阻的李宁，抬头望了望阿迪达斯的球星阵营，仅皇家马德里一支球队，就足以让李宁难以望其项背。贝克汉姆、齐达内、劳尔……李宁无奈只好退兵。

　　从“足球制高点”上败下阵来，李宁又挥师向“篮球制高点”发起猛烈轰击。2005年，李宁成为“NBA官方市场合作伙伴”，次年赞助了球星奥尼尔，引起业界轰动。但随后几乎重蹈了足球上的覆辙，奥尼尔年事已高，竞技状态下滑，也很快淡出了NBA顶尖球星的行列。而耐克却一直紧握科比、詹姆斯等顶尖巨星资源，不给外人任何可趁之机。在篮球的阵地上，李宁也一时难以匹敌于耐克。

　　两回合交手，李宁皆落下风。不过，这使得李宁明白了一条极为重要的商业逻辑——

　　阿迪达斯和耐克能在足球和篮球上称霸，是因为他们分别能在自己国家，找到具有全球号召力的体育资源。阿迪达斯所在的德国，是三届世界杯冠军，公认的足球强国，耐克所在的美国拥有世界顶级的篮球联赛NBA。

　　而李宁所在的中国，足球几乎成了一种悲哀，篮球也不算世界强队。在这两个项目上，李宁根本找不到与两个巨头匹敌的球队或球星，品牌号召力的对抗更无从谈起。

　　郁闷无比的李宁开始思考一条新的突围之路。而与此同时，一场更为重要的战斗打响了第一枪。
　李宁CEO张志勇至今记得，2004年他在北京东四十条附近的酒店里，准备2008年奥运会赞助竞标书的情形。为了防止泄密，在临出发前30分钟，他才战战兢兢地写下竞标金额。随后，李宁本人亲自提着装有标书的箱子，步行走了十分钟来到奥组委所在的办公楼。

　　这是一次史无前例的冒险，当时李宁还未上市，营业额刚刚突破10亿元，利润则不足亿元。“我们押上了所有的身家性命。”张志勇回忆说。

　　要知道，在当时，对于业内各路群雄，北京奥运赞助权几乎等于号令天下的核武器，只要将其握在手中，成就霸业便指日可待。

　　竞标结果让李宁大失所望——阿迪达斯以13亿元的价格，击败李宁成为2008年北京奥运会赞助商。

　　手握“核武器”的阿迪达斯气势如虹，径直将炮火对准了龙头老大耐克。

　　2006年，阿迪达斯全球CEO赫伯特来到中国亲自督战，其高调宣称，阿迪达斯将乘赞助奥运之势，在2008年之前超越耐克，成为中国市场的领头羊。

　　当时的战局是，阿迪达斯拥有2500多家门店，主力部队集中于一二线城市，而李宁则有4000多家门店，优势兵力主要屯于二三线城市。双方布阵互有优势，却又犬牙交错，都将“疯狂开店”奉为增长王道。相应的，耐克在中国也拥有近2000家门店。

　　赫伯特立下军令状：要在2010年之前开到5000家专卖店，销售业绩达到10亿欧元！

　　可是，偷袭的枪声将赫伯特的美梦陡然打断。

　　迎面杀来的劲敌，赫伯特再熟悉不过了。擎起耐克“勾型”战旗的，正是耐克全球CEO马克，此人已经与阿迪达斯在6届奥运会上展开厮杀。

　　就在阿迪达斯把所有兵力都放在争取赞助权时，耐克暗度陈仓，绕开奥组委，与22支中国运动队签下协议，为他们提供比赛服装和运动鞋。

　　耐克的炮火正可谓击中了阿迪达斯的防守软肋。在这22支运动队中，若有运动员夺金，虽然他将穿着阿迪达斯的服装领奖，但其比赛时仍然身穿耐克的服装。而真正吸引观众眼球、被电视更多反复播放的，不是颁奖时的辉煌，而是比赛过程本身。

　　耐克更厉害之处在于，掌握了刘翔和姚明两大王牌资源，足以匹敌阿迪达斯那十万志愿者大军。十万志愿者至少一大半都是两大王牌的粉丝。

　　其实，阿迪达斯更注重团队，在品牌诉求中传达团队合作的精神，而耐克则以美国文化和王牌明星为杀手锏。上世纪七八十年代，耐克就是凭着以乔丹和刘易斯为代表的美国文化一举攻下了阿迪达斯的老家欧洲市场。在耐克的眼里，刘翔和姚明正是中国的乔丹和刘易斯，他们成绩出众，个性独特，且为人温和，为广大中国人所喜欢。

　　耐克以体育明星为矛，阿迪达斯则以团队精神为盾，双方杀得难解难分。正在此时，斜刺里杀出一支生猛的部队——李宁。

　　阿迪达斯的忧伤

　　阿迪达斯的总部在德国，德国有个著名音乐家叫肖邦。可是，再牛逼的肖邦，也弹不出阿迪达斯的忧伤。

　　真正让阿迪达斯忧伤的，正是李宁。

　　当初，阿迪达斯以13亿元的天价，让李宁失落地打道回府。13亿元的价格，是李宁2006年净利润的4倍，CEO张志勇说了一句话：“与阿迪达斯比花钱？那是不可能的事情。”

　　然而，李宁怎会错过这场影响深远的巅峰之战？

　　李宁对阿迪达斯的突袭，比耐克来得还要生猛，可分为三波。

　　第一波突袭，李宁采取了跟耐克一样的战术——赞助运动队。但李宁更懂得精确打击，将中国射击队、跳水队、兵乓球队和体操队招致麾下，每支队伍都是中国体育的梦之队，极具品牌号召力。此外，李宁还签下了最有希望击败耐克旗下美国男篮的阿根廷、西班牙男篮，增强在篮球项目上的火力。

　　第二波突袭，李宁聪明地实施了终端拦截——与中央电视台体育频道签订了两年协议。中国消费者都是通过央视体育频道来收看奥运会。在2007年～2008年播出的赛事节目中，主持人和记者出镜时必须身着李宁的服装。

　　李宁的计谋是：管你耐克、阿迪达斯怎么在赛场上火拼，我只管电视终端，消费者们看到最多的，还是我李宁的标志。

　　李宁这一下戳到了阿迪达斯的痛处。13亿元的真金白银，岂容人如此践踏。阿迪达斯立即找到奥组委，抗议李宁的偷袭营销。为了保障官方赞助商的权利，央视最终在奥运会开幕前两个月，暂停了与李宁的合作。

　　阿迪达斯死死地封住了李宁这第二波突袭。但李宁CEO张志勇只说了一句意味深长的话：“没关系，我们有的是主意，而且保证都是好主意。”

　　很多时候，决定战争胜负的，除了战术、实力之外，还有一种极为重要、且玄乎的因素——运气。此时的阿迪达斯开始走霉运，大战正酣却损兵折将。

　　“与胡佳一起2008，没有不可能”、“与隋菲菲一起2008，没有不可能”……就在阿迪达斯奥运广告如火如荼地上演之时，其广告代言人陆续出现了诸多不可能的状况：女篮队员隋菲菲脚伤、跳水队员胡佳眼伤，两人都一直在奥运门槛外徘徊；郑智虽然人气渐涨，但后来在奥运赛场上“表演中国武术”的中国男足，能给人们多大的信心？

　　阿迪达斯很忧伤，但更忧伤的，还在后头——李宁的第三波突袭。

　　奥运之战，乃是各路英雄使出浑身解数，遣尽主力的决战。阿迪达斯千算万算，算尽了李宁可能采取的突袭战术，并严加防范。但事情有时候往往是，你发现了许多隐藏的细节，却忽略了最明显的关键点。

　　阿迪达斯机关算尽，却忽略了最明显的两个字——李宁。作为中国体育史上的英雄，李宁公司董事长李宁先生，怎可能不在中国举办的奥运会上露把脸？这一露脸，露得举世震撼。

　　后面发生的事情众人皆知，李宁先生在全球30亿观众的注视下，在鸟巢上空点燃了奥运圣火。随即，李宁股票应声上涨，公司市值猛涨2亿元，有业内人士预测，李宁点火的商业价值高达40亿元。亦有市场调查称，超过30%的中国消费者，误认为是李宁赞助了北京奥运会。

　　当李宁点火之时，阿迪达斯全球CEO赫伯特，以奥运官方赞助商的身份坐在贵宾看台上。若非本人，绝无法体会到，这是一种怎样的忧伤。
争锋供应链

　　奥运会如同一针强心剂，使得2008年的中国体育用品市场处于一种前所未有的亢奋状态。市场的实际增幅为30%，而每一个品牌的订货增幅都超过了40%。这并不是各路英雄没有看到两个数字之间的差距，而是他们都怀着趁奥运之机实现超越的疯狂心态。

　　这种投机心态的结果很悲惨——金融危机一来，渠道压力陡增。

　　其中最惨的，是忧伤的阿迪达斯。高达几亿元、印有奥运会标记的存货令其头痛不已。事实上，从2008年9月开始，阿迪达斯开始收到来自经销商的坏消息：压货情况非常严重，导致流动资金不足，无法再进更多的货。一名山东临沂的经销商透露：“本来我们这里的奥运气氛就没有那么重，基本上就领奖服卖得比较好。奥运会之后就更不行了。”

　　经销商希望打折促销，阿迪达斯严守品牌形象，双方矛盾开始激化，一些经销商甚至扬言要与阿迪达斯终止合作关系。阿迪达斯不得不一方面安抚经销商、梳理渠道，另一方面回收自营一部分门店。

　　对手的错误就是自己的机会。2008年末，年销售额已经达到67亿元的李宁，猛然发现超越年销售额83亿元的阿迪达斯，已经并不困难。

　　对比价格，李宁比阿迪达斯便宜；对比渠道，2008年李宁已经拥有6000多家门店，而阿迪达斯则有5000多家。这两方面，李宁均有优势。但继续顺着产业链往上游走，李宁发现了一个自身的重大缺陷。

　　2003年李宁从王座被赶下来之时，库存周转率高达160多天，而耐克、阿迪达斯的库存周转率则维持在80天左右。李宁赚一次钱的时间，耐克、阿迪达斯可以赚两次。

　　其实，两家外国公司背后自有高人相助——台湾宝成集团，其旗下子公司、位于东莞的裕元工业，有全球最大制鞋工厂之称。此外，耐克还在江苏拥有自己的物流基地。这种集约化的供应链，正是两大巨头驰骋中国的保障。

　　要完成赶超劲敌的致命一击，就必须建立一个集约化供应基地。2008年12月，一条消息震撼业界，李宁率领7家核心供应商齐聚湖北荆门，建立一个占地3200亩、兼具生产和物流功能的超级工业园。

　　这个位于中国中部的基地，彻底改变了李宁的供应链。以前，李宁供应链模式是“从分销中心，到客户的中转分仓，再到零售店面”。现在，这个基地的配送能力，可以在两天之内，辐射到900公里。李宁的供应链模式就此变为“从分销中心直接到零售店面”。

　　由此，李宁库存周转率降低到70多天，足以与耐克、阿迪达斯一较高下。剩下的问题是，炮火该往哪里打？

　　足球、篮球两个制高点，仍然被耐克、阿迪达斯牢牢占据，固若金汤。不过，李宁找到一个绝佳的突破高地——羽毛球。

　　羽毛球在中国的普及程度高，近年来，参与者越来越多，各大城市的羽毛球场馆常常爆满。更重要的是，中国的羽毛球是世界顶级水平，最有号召力的球星都在中国。李宁选择羽毛球，与阿迪达斯选择足球、耐克选择篮球有异曲同工之妙。

　　2009年，被李宁收购的本土羽毛球品牌凯胜，夺取了被尤尼克斯占据七年之久的中国羽毛球国家队赞助权，进攻炮火雨点般地倾泻在羽毛球这座高地上。

　　电视广告中，超级偶像林丹握着李宁的球拍酣畅淋漓地杀球，“如果不是好球拍，我能随便更换吗？”明星效应迅速攻占了消费者们的大脑份额，关于羽毛球品牌的第一联想，逐渐变为林丹和国家队代言的李宁。至2010年6月，短短一年间，李宁在羽毛球市场的份额已达到30%。

　　在羽毛球上的异军突起，极大地拉动了李宁整体的品牌形象和销售业绩。2010年3月，各路诸侯相继发布2009年财报。李宁年销售上涨25%，达到83亿元，而阿迪达斯则下滑至70亿元，李宁成功超越阿迪达斯，占据了市场第二的位置，而与老大耐克也仅有一箭之遥了。

　　此时，李宁于2003年定下的15年期限，才过去一半。