目前的凉茶行业，王老吉一家独大。但是，这个垄断的局面并不是一蹴而就的，而是经历了几轮的凉茶大战，中间有过无数次惨烈的竞争。霸王，只是众多跨界营销的企业之一。

　　如今，闹得沸沸扬扬的洗发水致癌风波再次将霸王推上了风口浪尖。霸王似乎从来就不缺少争议。几个月前，霸王宣布进军凉茶市场，更是掀起了舆论的轩然大波。评论几乎一面倒地认为，霸王此番跨界的步伐有点大，前景堪忧。然而，目前的凉茶行业，只有王老吉一家独大，占据了包装凉茶行业80%以上的份额。但是，这个垄断的局面并不是一蹴而就的，而是经历了几轮的凉茶大战，中间有过无数次惨烈的竞争。霸王，只是众多跨界营销的企业之一。

　　第一批跨界者：春和堂

　　第一个勇敢地向红罐王老吉正面进攻的是黄罐包装的春和堂。其依靠多年经营饮料及酒类产品建立的成熟渠道体系，迅速从经销商跨入品牌商的角色，终端迅速铺开！春和堂与加多宝有着很深的渊源，加多宝的前身亦是酒水经销商起家，可以说春和堂是看着加多宝集团一步步做大的。

　　渠道始终是饮料企业的生命线，可以说，得渠道者可得半分天下。但是经销商出身的春和堂，缺乏整合营销能力、消费者研究不透是导致这类企业跨界营销失败的主要原因。

　　第二批跨界者：各大药企

　　第二批勇敢(也许说鲁莽更适合)地挺进跨界营销，大胆冲锋的是以各大药企为背景的凉茶新军。

　　与经销商出身的春和堂的蛮干形成鲜明对比，这些药企具有较强的品牌运作能力，但多半也都是聪明反被聪明误，大企业犯大错误。

　　上清饮、潘高寿、念慈庵、三九下火王、星群、万吉乐等，基本如出一辙，都是标准的阵地战进攻方式，用王老吉最熟悉的方式作战，产品主推罐装。在户外可以看见这些企业铺天盖地的广告，在终端却迟迟不见产品踪迹，空中的轰炸落到地面绝大部分都打了水漂，品牌信息并没有沟通到消费者，大笔的媒介费用浪费确实让人痛惜。这样的跨界失败，自然是意料之中的。

　　第三批跨界者：达利

　　第三轮，虽然达利(和其正)、瑞年

　　国际(顺牌凉茶)这些行外企业已经明知凉茶战场上尸横遍野、血流成河、白骨累累，但仍然趋之若鹜，请了很多所谓高手操盘。这些企业在上市期都去学习王老吉成熟时期的高举高打营销作战模式，费用很大，效果很小，教训很多。

　　还好，和其正在残酷的市场教育下及时醒悟，用瓶装凉茶从侧翼开始进攻王老吉，现在已经占据了行业第二名的位置；顺牌凉茶如果早日聚焦从纸盒凉茶展开侧翼进攻，在香港上市的股票价格会比现在高很多。

　　第四批跨界者：“两乐”

　　国际巨头同样窥视着凉茶这个大市场。可口可乐很早就在进行草本植物饮料的研发，凉茶其实不算是个大品类，草本植物饮料才是将来中国甚至全球最大的一个饮料品类。虽然可口可乐已经在健康

　　工坊上交了学费，但其野心仍然未死。百事可乐2009年推出草本乐凉茶，好歹算是迈入了凉茶的战场。

　　“两乐”如果两年内靠自己(不请外脑，不并购品牌)策划一个凉茶新品牌上市挑战王老吉，其结果是非死不可。但是，“两乐”有钱，有资本，它们可以用180个亿收购汇源，自然可以花点小钱收购邓老凉茶、黄振龙、顺、念慈庵等凉茶品牌。打资本战来进行跨界营销，这样一来，王老吉会有点小麻烦了。

　　霸王凉茶的机会

　　再说霸王，霸王最近在香港成功上市，获得了数十亿的资金，现金流充足，自然也有资格打资本战。

　　从中药洗发水到中草药文化的品牌联想度资产的建立以及顺利过渡，将是决定霸王此次跨界凉茶行业营销的关键。

　　一个优秀的品牌是建立了品牌资产的，只要合理地借用原有品牌资产，在不违背原有品牌核心价值的前提下，品牌是可以适当地跨界延伸的。

　　一般来说，品牌资产主要有四个维度：品牌知名度、美誉度、联想度、忠诚度。霸王在洗发水品类上，成功地建立了自己的一套品牌资产，品牌核心价值聚焦到了“中药世家”上，代表了中国传统的中草药文化。如果霸王能够把“中药世家”的核心价值充分挖掘出来，巧妙地与凉茶的中草药文化对接，消费者心智上是会接受的，何况凉茶本来就是跟中药文化同出一源。

　　从市场调查来看，消费者心智中对“霸王”的品牌联想依次是：洗发水—中药洗发水—中草药文化。当然，从中药洗发水到中草药文化的品牌联想度资产的立以及顺利过渡，将是决定霸王此次

　　跨界凉茶行业营销的关键。

　　而目前的“致癌门”事件，无疑使霸王的品牌联想链条受到了严重冲击，皮之不存，毛将焉附？当霸王赖以起家的洗发水市场受到冲击，霸王跨界凉茶行业的前景着实让人担忧。

　　除此之外，霸王更需要特别注意的是，王老吉的成功不是凉茶文化的成功，而是王老吉成功跳出了凉茶的束缚，把自己定位成“怕上火”的饮料，一举把自己和其他可乐等饮料区隔开，提升了自己在消费者心智中的附加值，也才能支撑3.5元的零售价。所以，霸王凉茶在产品的卖点上也需要有具体概念和差异化配方的支撑。

　　新联通的终端牌

　　三大运营商的3G大战打得不可开交，中国联通凭借iPhone、乐Phone等明星产品，同时配合两级战略和渠道新政，在2010年重振旗鼓，成为中国移动不可小觑的竞争对手。很长一段时间以来，中国移动始终未将中国联通作为3G时代的首要竞争对手。但情况却由于iPhone等明星终端的引进，以及联通3G网络的完善发生了变化。中国联通能否利用3G成功撞开市场大门，既是对联通的考验，也是对中国历史上新一次电信重组结果的检验。不管网络及业务如何，能够影响用户选择的终端优势首当其冲。“我们不要去管那些花样繁多的3G业务，中国人最讲品牌效应，看看现在有多少人用iPhone来上网吧，更别说进苹果软件商店了。所以我一直看好中国联通！”北京邮电大学一名电信营销专家一年前曾从截然不同的角度提出了对中国联通的期待。他的预言变成了现实。从2010年往后的很长一段时间，终端优势极有可能成为中国联通不可取缔的独门秘籍。

　　高端路线

　　“我们挂的是西装，他们(特指中国移动与中国电信)挂的是中山装，他们out了！”说这句话的是原上海联通时尚的副总经理鲁东亮。当时，联通刚刚要宣布与苹果成功合作的消息。他说，与国际大厂商的合作，不仅使联通获得了资源和用户，更冲击和影响了联通人的思维。因此，尽管水货流行，并与苹果间奉行不参与APPStore运营，以及进行终端补贴等系列政策，放低姿态引入iPhone3G机型的中国联通至少在战略上取得了空前成功。

　　3G开局，以明星手机带动高端客户增长是中国联通的聪明打法。一方面，经历过拆分融合，原C网高端用户被中国电信带走了绝大部分，急需大力培育；另一方面，高端用户对于国际漫游的需求只有中国联通的WCDMA网络才能提供，而这一部分人对手机品牌尤为重视。因此，他们是最有可能从中国移动那里策反过来的一群人，至少让他们的第二部手机入网联通3G。此外，很重要的一点是，明星手机为新联通的3G品牌注入了前所未有的活力，让并不知道3G究竟为何物的普通用户将联通作为首选。

　　这让人联想起联通此前成功的“世界风”品牌推广路径，即定位高端用户、推广明星手机。这样的高端定位为联通带来了高ARPU值。按照常小兵此前透露的数据，联通3G用户的ARPU值已超过100元，远远高于中国电信和中国移动。

　　造星运动

　　虽然iPhone或许能为联通带来更多优质客户，却并不能带来所有客户。另外，谷歌撤离事件的影响和黑莓手机谈判的不顺，使得中国联通除了iPhone这款明星产品之外，难有其他产品与其他两大运营商竞争。

　　于是，中国联通开始主动造星。IT厂商联想成为其梦工厂的第一任合作伙伴，他们合作创造出了被联想总裁杨元庆称为“在中国销量一定要打败iPhone”的乐Phone。乐Phone成为一款真正意义上的3G深度定制手机，据称性价比堪比iPhone，该产品仅售2499元，很好地互补了iPhone之外的中低端市场。目前，该产品已在多个地方卖断货。

　　接下来，中国联通马不停蹄打造了售价5988元的明星手机“大器”，该手机与三星合作，是国内首款国际品牌的W+G双网双待手机，“专为商务人士打造”。无疑，这款手机为那些犹豫是否要换号的中国移动高端用户提供了最合适的选择。而最近，即将闪亮登场的苹果iPhone4以及iPad两款新星也让联通充满信心。中国联通副总经理李刚将带领市场部以及联通华盛相关负责人于7月奔赴美国洽谈这两款“战略终端”的引进。

　　两级战略

　　在造星之路上，中国联通走得越来越有感觉。然而现实是，中低端用户处在金字塔底端，他们才是未来三大运营商争夺的焦点。2010年5月1日，中国联通推出全新的iPhone合约购机计划，价格较此前低1000元以上，结果在不到一个月的时间里，联通的iPhone销量环比增长已近100%。这个结果使中国联通意识到更多品牌终端、尤其是普及型终端的重要性。

　　于是就有了6月23日在北京举办的中国联通千元手机战略发布会。李刚宣布了今后一段时间内的工作重点——普及型终端。由此，不少业内人士总结联通的3G终端战略为——“高低端两极战略”。至于为何现阶段没有着力发展广阔的中端用户，一名观察人士认为，这与2G时代的用户基数有关。目前，中国移动已经牢牢把握住了2G用户，甚至推出存话费送话费，升3G不换号等政策尽力避免2G用户离网。因此，对于2G用户基数绝对低的其他运营商而言，要拓展3G用户需大力“策反”中国移动客户。其中，相比手机低端用户，中端用户对于号码的忠诚度高不易被“策反”，而相比高端用户而言，他们又往往只有一部手机，并且无太多漫游需求，因此，用户金字塔的两极成为了中国联通与中国电信共同抢夺的对象。

　　渠道新政

　　一方面是战略层面的高瞻远瞩，另一方面要切实让终端优势凸显，渠道成为中国联通3G时代的改革重点之一。3G时代，联通有了新政。借助去年“十一”国庆期间iPhone的发售，苹果对于渠道的严格要求，联通也开始筛选和培育较大规模渠道。在集团公司层面，中国联通要求合作伙伴须同时具备四大条件：注册资金不少于2000万元，实体门店总量不低于200家，分布范围不少于16省，承诺单店年度平均3G号卡销量不低于1200个。

　　也就是说，集团层面的合作伙伴须承诺年度为中国联通发展3G用户24万以上。在省级分公司层面，中国联通虽放宽了这一要求，但也十分苛刻。但这一招募活动效果并不理想。于是不少人认为，中国联通要真正实现常小兵此前所言的“坚持走开放路线，实现真正社会化”目标，中国联通还是应当尽可能扩大合作范围。于是，一些联通的地方公司开始降低此前3G渠道高门槛的预期，转而与数量庞大、规模较小的代理商展开深入合作。

　　深入合作的直接体现是，摒弃了渠道高门槛策略的中国联通部分地方公司，前所未有地向众多中小渠道商开放了包括后付费用户办理在内的诸多销售政策。这也意味着，在基本完成了建网和前期市场培育后，2010年电信运营商终于在市场层面展开了大规模正面较量。另外，跳出手机圈，寻求IT产品在全国铺设的渠道支持也是一个创新办法。比如与联通合作打通的乐Phone双渠道模式。2010年4月23日，中国联通正式对联想表态：“3G代利用你们的渠道优势，把联通的补贴权给你们，你们来卖自行车，我们来配铃铛。”用原联通华盛总经理(现中国联通销售部总经理)于英涛的话来说，这款手机成本价在4000元左右，硬是在两家合作企业的努力下通过控制成本，将价格压缩到了最低。

　　除与渠道的合作范围扩大，并向其余领域渗透外，合作程度也更为深入了。中国联通此前已表示，将在合作渠道逐步实现全业务经营，上述向众多中小渠道商开放包括后付费用户办理在内的诸多销售政策可谓是第一步。