当一个只有几十人的小公司都在抱怨执行难的时候，中国平安是一个值得我们细细研究的团队。

　　马明哲领导着近50万员工，3800多个分支机构及部门，服务超过5100万名个人和200万家公司客户。他也曾遭遇过各自为政的风波，遭遇过有令不行、有禁不止的敷衍，遭遇过管理变革的阵痛，但是最终依然有条不紊地带领平安创造出近万亿元总资产，近1000亿元净资产，并入选《财富》世界500强中国内地非国有企业第一名。

　　这就是平安的执行力！他们是怎样办到的呢？听马明哲如是说——

　　现代企业而言，拥有良好的战略、市场规模、核心技术、资本、品牌和人才相对较容易，而要有强大的执行力则非常困难。即使是一流的战略，如果不能得到彻底执行，也有可能背道而驰；而只要将战略执行到底，就能彻底胜出。这就是为什么“一流的战略、二流的执行”不如“二流的战略、一流的执行”的道理。

　　“投连险风波”暴露执行软肋

　　2000年前后，为了摆脱利率变动对传统寿险产品的影响，平安启动了“凤凰计划”，引入了国外新型保险品种——“投资连接保险”。尽管前期规划准备充分，但却在产品推广过程中出现了若干偏离初衷的情况，很多省份出现了客户被误导后的“群诉现象”，平安也成了媒体关注的焦点。

　　当时，我们有36个二级机构，再加上三级机构，数量就更多。机构这么多，地域这么广，架构又不完善，在管控执行方面存在诸多缺漏。比如，保险公司营运的基础——《基本法》，各地统计出来居然有30多种版本；再比如投连产品的宣传材料，我们有89种；各地的营销体制，居然也有12种……一句话，机构各行其是，各自为政，总部发下去的规章制度都被束之高阁、藏于深闺了。

　　这场风波，经过一年多的“百万客户回访计划”，终于圆满地解决了。回顾整个事件，痛定思痛，我想最大的问题还是出在执行不力上。我们当时很多工作执行得不扎实，有些浮躁。一些部门和机构干部将许多事情都停留在口头上，开了许多会，做了许多备忘录，可不管用，都没有落实下去。有的是下了任务、文件，可都是一些文字性的描述，落实不了责任，也没有追踪监督；有的是只听好听的，报喜不报忧，短期行为突出。这些导致的结果就是公司很难准确了解机构的真实情况，机构和前线也很难了解公司的战略部署。

　　2003年，在“投连事件”即将得到全面解决时，通过检讨公司自身问题，并结合国内外保险市场的发展状况与趋势，我以《我们别无选择》为题作了报告，提出了“品质优先、利润导向、规范管理、重在执行”的十六字方针。我尤其强调了“重在执行”这四个字，这一年也被定位为平安的执行年。

　　在报告中，我提出并回答了几个问题。

　　第一，执行与战略的关系。一家企业的成功不只在于战略，更重要的是执行力。良好的执行力是企业战略得到实施的必要条件，执行不到位，再完美的战略也是空中楼阁，再恢弘的愿景也是镜花水月。一流的执行能力是中外优秀企业的特质，没有一个执行力不到位的企业最终能够获得成功。因此执行应该是每一位管理者与员工的天职，每一个人都应从战略的高度和公司存亡的角度看待执行问题，将执行进行到底。

　　第二，执行力的保证要素是什么。既然执行是如此重要，一个执行动作又包含了哪几个因素？第一个是执行的标准，第二个是执行的纪律，第三个是执行的能力。这三者是执行的必要因素，任何一方面做不好、做不到位，都不能保证不折不扣地贯彻施行公司的计划、方案和战略。

　　首先，标准是执行的基础。平安这么大，不能一人一本账，一个机构一杆秤。客户在这个机构和在另一个机构办同样的业务碰到不同的接待、不同的办事流程，你认为他是什么感受？我是不是进到另一个平安了？多种执行标准、多种执行各自为政，这种情况一定要杜绝。还有一种情况，我也把它归于执行的标准问题，就是执行要有计划，要有考核。坚决杜绝做事没有章法、没有规划，全凭热情、感觉做事，很多事情草率上马，做完了也没人检查、考核，除了浪费人力、财力，我看不出有什么好处。我们分析，出现这些情况的根本原因，就在于我们总是以自我为中心，认为自己就是标准，自己心中自有一套“标准”。说得好听点，是有些机构领导走进了创新的误区，新官上任，一定要和前任搞不同，要不然显不出自己的水平，于是一个个创新、一个个标准就诞生了。说难听点，就是一些小农意识(缺乏大企业运作的理念，觉得自己什么都懂，不愿意服从标准)、鸡头文化(宁当鸡头，不当凤尾，喜欢标新立异，就不按公司定的标准走)、消极负面思维(没有全局观，有一点不同意见就否定或者拒绝执行公司标准)作祟。这些想法，当时的平安要不得，现在的平安更要不得。平安要向汇丰学习，做到全球的3000多个机构向客户提供一致的、规范的、标准化的作业流程和服务流程。

　　其次，纪律是执行的核心，没有纪律的军队打不了胜仗。

　　最后，能力是执行的关键。个人素质是一个团队执行能力强弱的基础。一个团队的执行能力如何？要看团队的组织理解力、组织行动力、组织掌控力、组织推动力和组织持续力。

　　第三，针对执行不力的情况，要从标准、纪律、能力上入手解决。

　　在标准上，不仅要强调高度一致，而且要有详细的行动方案和周密的计划。服务标准、人员标准、营运标准都应该统一。做出去就要在客户心中形成统一印象：一个形象、一个微笑、一个方式、一个思维、一个声音、一个品牌。在纪律上，严格遵守规章制度，并通过严格的考核措施来保证。在能力上，我们强调团队的执行能力，强调锲而不舍的持续力。

　　再回到文章开头提到的“投连事件”。平安决定执行“百万客户回访计划”后，严格强调了执行标准、执行纪律，并选拔能力强的人进行操作。为了确保回访执行质量，电话中心每天抽取50%已完成操作的客户进行电话跟踪，形成每周报表，并直接向我汇报；各个分公司内勤每天抽取10%以上已完成操作的客户，一周后进行上门跟踪，检查质量。这项计划历时500天，到2004年5月31日，平安累计成功回访投连客户118万人，投连投诉率下降至系统正常水平，杜绝了群诉件的发生，诉讼件得以有效控制，客户满意度提升。2003年9月，“世纪理财”一年后续保率为93.2%，甚至高过了其他保险产品。

　　事实证明，投连险其实是个很好的产品，近年来随着中国投资市场的活跃，这类产品也越来越受到客户的欢迎。但即使是一流的产品或项目，如果不能执行到位，也有可能成为众矢之的。“一流的战略、二流的执行”不如“二流的战略、一流的执行”，就是这个道理。

　　落实制度靠流程

　　讲在嘴上的制度是给人听的，写在纸上的制度是给人看的，落实在流程上的制度才是可靠的。制度的执行不能都依赖个人的自觉性。

　　很多企业都在强调和推行制度化建设，希望一个完美的制度可以落实为行动，深化到员工的思想观念中。这些大大小小的制度，有些是讲在嘴里，有些是写在纸上或挂在墙上，还有些被印制成书，广为发放，但是仅仅靠语言、文字，这些制度有多少人认真听、仔细看呢？仅仅通过教育和宣导，或是一些奖惩和警示，这样的制度又能有多可靠，多长久呢？

　　平安过去也曾经把制度挂在嘴上，写在纸上。随着企业规模越来越大，我们发现，制度的执行，不能仅仅依靠个人的自觉性，任何一个人的一念之差，都可能给组织带来巨大风险，只有当制度不以个人的意志为转移时，才能真正得到落实。对此，平安通过多年的探索和实践，提出了一个具有颠覆性意义的制度建设理念：将制度建立在流程上。

　　何谓流程？简单地说，就是“先做什么、接着做什么、最后做什么”。任何事情和工作都可以分解成一定的程序、步骤或是部分。比如一张高考试卷，学生名字完全密封后，再将题目分解成若干个部分，每个部分由不同的阅卷老师负责，专攻这几道题的批改。这样就提高了阅卷的准确度和效率，避免由于个人或主观原因出现差错，同时也方便进行全程监督，出现了问题也能马上追究到责任人。

　　将流程运用到企业管理中来，做好流程的分析、建立和管理，能够帮助企业降低成本、规范业务经营、提高服务质量、提升综合竞争力。平安的流程化改革从最初的观念萌芽到平安后援中心的落成运营，足足用了10年的时间。很多参观过平安位于上海张江的后援中心的人，都会在脑海里深深刻下“金融工厂”这样一个概念。平安借鉴了汇丰、花旗等国际大型金融机构的成功经验，获得了麦肯锡等优秀专家团队的支持协助，通过对金融业的流程分析和规范，将保险、银行、资产管理、信托、证券等各个子公司进行前、中、后台分离和后台集中，运用工厂化、标准化和流程化的作业模式，将后台的庞杂工作进行科学的隔离和分工，使每个岗位的工作更细、更专业和更严格，也有效地减少了个人意志和主观性的影响，使制度更加严格地深入到了每个岗位和每个流程之中。

　　后援集中的优势之一是标准化，几千个机构一个标准，可以有效控制风险，提升效率，降低成本。比如说一张保单有十几个要素，过去由当地机构的某一个人来负责输入。现在我们将全国各地的保单集中到后援中心，引入像工厂一样的保单“流水线”，所有保单按照一个标准来完成，每人只负责中间一个要素的填写，同一个要素有两个人来填写。这样保单信息的准确度和完成效率得到了很大的提高，操作风险得到了切实的管控。我们将后援集中和流程化改革运用到寿险理赔上，通过专业化分工、分级授权的方法，改变了过去一个人承担多项职能的做法，降低了道德风险和操作风险；运用在车险理赔上，案件全部通过集中后台处理，不仅提高了效率，而且减少了定损核赔的“猫腻”，基本杜绝了道德风险。

　　后援集中的优势还体现在将报表和审批流程由自下而上改变为自上而下，杜绝违规风险。例如某一个分公司经理，吃完饭需要报销3000元，过去只要当地财务经理批准就可以报销了，也许这项支出几十年都不可能被检查到。后援集中后，发票从当地的机构直接扫描到上海，上海的后台人员首先检查发票的有效性，然后看报销人账户上有没有钱(我们是收支两条线的)，查看审批权限对不对，如果都是正确的就进行处理，最后再给财务经理批准。为了防止出现差错，同样的工作由两个人同时来做，互相核对。在这个过程中，后台审核的人根本不认识这个分公司经理，报销人是随意排号的，像美国领事馆签证，排到谁就是谁。批准以后，系统就直接通知银行付款，将3000元钱打到个人账上。这个流程设计改事后检查为事前、事中、事后审批，风险管控前移；审批分为前、后台，人员相互隔离，避免操作风险；报表从上到下，不给违规行为留下任何空间。

　　这就是用流程来保证制度落实的力量。正是有了严格的流程化经营，和全国后援中心的统一运作，我们的制度才能真正落到实处，才能从根本上杜绝违规和道德风险，从而有力地支持了公司业务的快速发展。

　　将制度建立在流程上，这才是制度的最高境界。

　　赶超万亿靠平台

　　“小胜靠个人，中胜靠机遇，大胜靠平台”。放眼四周，哪家国际领先的企业不是在万亿元规模的平台上挥斥方遒？我们已经站上了千亿元级别的竞争平台，要追赶它们、挑战它们，就必须打造多方面的竞争要素，必须转变到构筑强大的平台上。

　　回顾中国金融行业的发展历史，依靠一个产品“一招鲜，吃遍天”的经营方式，你可以在小于百亿元的规模上打打闹闹，可以和国内其他企业过个三招两式，也可以取得一段时间、个别城市的领先。但是，这种情况已经不适合平安了，我们已经站上了千亿元级别的竞争平台，要向更高的平台挑战。放眼四周，哪家国际领先的企业不是在万亿元规模的平台上挥斥方遒，引导金融消费潮流？我们要追赶它们，挑战它们，要承受万亿元级的竞争强度，最终成为国际领先的综合金融服务集团。而这必须打造多方面的竞争要素，必须转变到构筑强大的平台上，依靠全方位的优势与它们抗衡争胜。

　　如何建立领先的、能追赶国际领先公司的平台，这是我们要认真探讨的重点之一。在平安看来，构建持续领先的平台，核心是构建制度平台、组织平台和业务平台。

　　第一，我们要建立领先的制度平台。制度平台是公司发展的基础。

　　平安的制度建设是依照全球最佳典范来操作的，力争促进公司运作标准化、流程化，执行力是确保制度建设成功完成的核心关键。我认为，提升和完善制度平台是每一位职业经理人的天职。经理人在任期间，能够根据公司的制度和标准，在自己的岗位上建立起一个完善的平台，让下一任经理接任时，可以尽快熟悉工作规范与流程，迅速开展工作并不折不扣地达成各项工作目标。这样的经理人，才是真正胜任的经理人。

　　第二，我们要建立以客户为中心的组织平台。

　　这包括建立客户平台、渠道平台、产品平台、后援平台。从另一个角度来讲，我们的平台建设要着眼全球，客户、渠道、产品、后援，都要放在全球这个大平台上来考虑。

　　2005年10月份，我接受三星集团会长的邀请到韩国参观，了解到三星一个非常重要的战略——全球化发展战略。三星的会长认为，一家企业的发展应尽可能避免受到本国经济周期起伏的影响，应建立起全球化资产组合，达到分散投资风险、提高投资收益水平的目标。在这个战略的指导下，5年半时间内，三星集团的海外资产达到总资产的40%。受此启发，我们也要努力实现平台的全球化，首先考虑资产配置的全球化，以后条件成熟再谋求客户、渠道、产品、后援的全球化建设。也许有同事会问：这对平安来说，是不是想得太大、太多了？当然不是！我坚信，凭借平安的优势与发展速度，再过10~20年，平安一定能与国际顶级的金融机构相提并论。

　　第三，我们要建立坚不可摧的业务平台。

　　市值的领先是平安整体领先的重要指标，市值的领先需要规模庞大的利润，需要我们各个业务系列、各个分支机构都快速、均衡的发展，为集团作出最大的贡献。

　　但是，我们必须看到，平安目前的发展并不平衡。寿险贡献了大头，银行、投资所占比例还不多。另外，在三级机构建设上，首年度实收保费(FYP)起码要达到300万，才能勉强算是一个不容易被动摇的平台。平安的机构经营文化应转变过来，每个机构一把手都必须深入思考如何提升业务平台。在作经营规划时，把和市场比、和竞争对手比作为第一重要的考核指标，从一把手落实到每个层级。

　　但是建立平台的过程并非一蹴而就，一帆风顺。

　　首先，建立平台如同修路，需要前期投入，对平台的投入必然影响目前业绩，但要认识到，投入是为了未来更好的回报。

　　销售与培训，这是一个矛盾统一体。要建立一个强大的培训平台，人力、物力、财力、时间的投入是一定需要的。短期来看，肯定会影响业务队伍的产能，但是长远来说，有效的培训能够大幅度提升业务队伍素质，继而大幅提升产能，所以这个培训平台的建设与投入是值得的。再比如，平安车险近两年的渠道专业化改革，我们要在人、财、物上投入。车行、综合开拓部、重点客服部，还有银行等渠道，因为调整，短期业绩肯定会有波动，或者前两年肯定会见不到效益。但是作为经过严格论证，能带来赢利的战略改革，我们必须要坚持下去。

　　其次，修路的过程，还会碰到困难，需要承担痛苦。好比修路时要征用土地，其中难免有矛盾发生。平台的搭建同样如此。

　　旧有的流程，人人都很习惯，大家配合得也很默契。现在，为了更好的效益，更大的市场，需要启用新的程序、引入新的技术，所以难免新老冲突，产生矛盾。我们的后援集中项目，因为涉及机构不少后援岗位的分流、工作地点的转移等问题，导致了一段时间里少数专业干部和员工的流失，对推动后援集中带来了一定的负面影响。这都是企业和员工要承担的阵痛。城市轨道交通建设中，为了更长久的方便、快捷，临时的嘈杂与喧嚣是大家要忍受的。

　　第三，道路一旦修好，相应的经济效益与社会效益是巨大的。平台一旦搭建起来，也具有这种特质。

　　电话销售渠道在节约费用、标准化服务等方面的优势，是其他渠道无法比拟的。平安为了发展这个远程销售平台，投入巨大。在客户资源积累与管理、营销策划与执行、销售队伍发展、核心系统改造等方面都进行了平台建设，销售队伍在两年内扩张了4倍。队伍与管理平台建立起来后，很快就打开了新的业务空间，电话销售车险业务占到整体车险业务的近三分之一，保费平台两年增长超过6倍。现在平安的新渠道(电话、网络销售等)业务运营出色。有些传统渠道销售的业务，比如寿险也被吸引过去，开始尝试通过这个渠道来进行个险产品销售，电话寿险业务2008年增长率超过300%。在此基础上，新渠道开始接纳信用卡、证券、中小企业信贷等方面的非保险业务。

　　稳健发展靠管控

　　一位国有企业领导看到平安下面十多家子公司，对我讲了一句感慨的话：“一个孩子太难管，三个孩子反而容易管，九个的话，那是彻底没法管。”平安在成长的过程中，从“块块管理”到“条条管理”，再到“矩阵式管理”，形成了一个独特的管理模式，有效地避免了业务多元化、机构大型化等带来的管理困境。

　　平安的成长历程也许谈不上顺风顺水，但确实在公司大型化、复杂化的过程中，企业管控能力不是在削弱，而是在增强。平安的管控模式有三个演进阶段：从块块管理到条条管理，再到目前的矩阵式管理。我认为，这几种管控模式各有利弊，企业需要根据自身发展阶段，采取最适宜的方式。

　　创业时期(1988~1994年)，我们实行的是以各地分支机构为管控中心的“块块模式”。块块管理的好处是决策做得快，市场反应快，容易调动一线积极性，特别是在事业发展的初期，跑马圈地、打拼市场的过程中，这种体制有巨大优势。但是对大型企业来讲，它的弊端不少。第一，不利于标准化管理，各分支机构的成败全决定在当地一个领导身上，而不是依靠一套稳定的组织系统来管控。容易导致各地的管理落差大，好的很好，差的很差。第二，不利于经验的积累与分享。各地机构有差异化，没有标准化。第三，不利于风险控制。这种管理模式，每个机构麻雀虽小，五脏俱全，难于实现资源集中，不利于对风险进行统一管控。总之，在企业做大的情况下，容易导致企业陷入发展瓶颈，当规模做大了，经营复杂了，再继续发展就陷入困境了。

　　1994~2002年，平安开始向“条条管理”演进。不管财务上资金统收统支、人力上的垂直管理还是后援集中平台的建设等，管理演进过程应该是一个总公司集权的过程。条条管理的好处，从发展上来看，容易实现标准化，风险容易管控，成本效益好，适合中型、大型企业的规模。条条式的管理，必须有强大的总部。条条式管理为主的企业，总部作为头脑很发达，机构作为身体也很发达。它在战略的推行效率上、风险合规的管控上、节约成本的考量上，都是非常好的管理模式，各地机构可以不断积累、分享经验。条条管理的弊病是决策链条加长，对市场变化反应较慢，而且各地市场、各个专业公司面对的客户群都有较大差异。条条管理容易出现“一刀切”，作出的策略、产品，很有可能并不符合所在市场的要求。所以对条条管理来讲，要更注重上下信息交流，同时，它对人员素质、决策流程设计都提出更高要求。

　　2004年之后，平安旗下有了产险、寿险、银行、证券、信托等多个经营牌照，出现了产品多元、市场分散、业务繁杂、部门庞大的新形势。这时，我们开始不断优化、磨合“矩阵式管理”。集团层面形成了行政管理、财务企划、人力资源、内控等四大中心，与各个业务系列匹配出了新的管控模式。“矩阵式管理”在资源共享、风险管控、协同效应等方面有巨大优势，能有效避免如各专业公司信息交换迟缓、客户被不同系列推诿、产品销售不能共享渠道等新问题。

　　从平安的运营来看，“矩阵式管理”弥补了垂直向下的条条型管理的不足。第一，在集权与分权之中找到一种平衡，使各个部门之间相互监督、相互协调。每一件事情都有人负责，同时，又不是“一言堂”，避免了权力滥用。第二，各个经营单元实现了广泛的资源共享。第三，各个经营单元容易“观测”到彼此的举动，实现市场联动效应。

　　比如平安的品牌管理，集团要负责总体的品牌战略规划及年度策略。但战略和策略并不是品牌宣传部的一把手一个人可以决定的，他需要和各子公司分别探讨各业务线的年度竞争策略、品牌资源配置、重大项目执行，然后再把各条线的目标和需求，统筹到一个大的框架中来，形成整体策略。这样，既保证了集团整体的品牌形象和统一的行动步骤，又结合了各子公司不同的业务特性，有效地支持业务的发展。可以看出，矩阵式管理，需要强大而又高效的沟通平台。

　　这也许正是这个模式的弱势所在：沟通成本。我们在推进这种管控模式时，考虑到会有如沟通量加大，审批流程延长，原来需要一位领导审批的项目，现在可能需要多个环节的领导负责，出现互相扯皮、多头领导、官僚化等问题。

　　平安通过软性的文化浸润、硬性的技术手段等，保证了我们有效避免矩阵式管理的弊端。第一，公司一直以来倡导开放式的企业文化，每个人都能精诚协作，毫无保留地彼此配合，这个软性的文化因素能有效应对沟通增多的问题。第二，平安在未转向矩阵式管理前，各个职能部门的决策水平已经锻炼了多年，高效、负责是各个职能部门工作的共同准则。第三，审批流程和环节设计合理，在实践中进行不断优化，并辅助科技手段，加快信息流通速度。比如平安强大的网络办公系统，普及到B类干部的近万台掌上电脑系统(黑莓)，都能帮助各级干部快速、及时对提交上的报批文件进行反馈。

　　平安的矩阵式管理是在流程上的管理，每个理念都有相应的流程对其物化，保证制度的落实。在平安，制度虚设是不大可能的，平安要防止的就是流程的僵化以及流程中信息流动的速度。灵活、高效、便于资源共享和内部沟通，能充分适应产品多元化、市场分散化、业务繁杂化、职能部门扩大化的现实，这是平安新管控模式通过不断优化、磨合要达到的目标。