“赢家通吃”的情结。企业取得成功之后，在“一招鲜吃遍天”的洋洋得意之中，便开始了无节制地甚至是无意识地购并与扩张，妄图通过复制微小的胜利来换取更大的成功。以一家肉制品企业为例，比较典型的模式：一种是上中下游通吃，理论依据是纵向垂直一体化战略。通吃上游办起了纸箱厂、塑料袋厂、彩印厂、饲料厂、养殖厂等;通吃下游办起了运输公司、速冻食品厂、广告策划公司、直营连锁店等，一个跨行业的超大型企业集团诞生了。另一种模式是吃同类，理论依据是横向水平一体化战略，它购并了全国各地大大小小、半死不活的肉联厂，诞生了全国最大或产量第一的肉制品企业集团。这种“赢家通吃”情结的变异还表现为“你死我活”、“不当老大誓不休”的帝王霸气。于是，至今仍在演绎的价格大战、广告大战、终端大战等，血淋林的残酷竞争现实让人们更加相信了 “商场即战场”的“真理”，即使一些国外百年跨国公司在中国企业面前也心惊胆战、自愧弗如。我们不禁要问，“赢家通吃”的胃动力在哪里?“一招鲜”真的能 “吃遍天”么?

　　不能“放弃”的情结其实还有很多，比如地缘情结，人缘和家族情结，政治情结等。所有这些情结，都是属于感性的而非理性的，而这些情感之类的东西却打着领导艺术的幌子堂而皇之地在战略决策的过程中左右着企业家的判断和选择。

　　“放弃”是一种战略智慧

　　放弃是企业理性的价值判断。如果说中国第一代企业创业时更多地是靠政策的宽松和优惠，靠企业家的胆识和市场直觉，靠“敢拼就能赢”的勇气。那么，在市场环境愈加复杂、竞争愈加激烈的今天，要想实现持续发展和二次创业的成功，企业必须完成由感性到理性的飞跃，企业家也必须完成由艺术领导到科学领导、由经验管理到科学管理的转变。企业的任何战略决策和选择必须建立在企业基本的价值判断之上。具体地讲，企业资源是统一于市场还是统一于技术，是做行业领导者还是做行业追随者，是大众化还是差异化，是成本领先还是技术领先，是区域深入还是全面推进等，都是企业在科学分析自身资源和能力的情况下必须做出的基本价值判断，而这种价值判断是企业进行战略决策的基础，在这种基础之上，企业必须学会放弃，“有所为有所不为”。企业应该按照决策的原则和程序，选择那些符合企业基本价值取向的方案，而果断地放弃那些尽管充满诱惑但却背离企业价值取向的“禁果”。

　　放弃是企业聚集能力的策略。有限的资源决定了有限的企业能力。“金无足赤，人无完人”，企业和人一样，并不是无所不能。企业的人力、物力、财力等资源要素以及企业的产品力、营销力、品牌力、信息力、知识力等能力要素也必定有长有短。因此，企业的选择也应该做到“三个有利于”，即：是否有利于企业资源的合理配置，是否有利于增强企业的核心竞争力，是否有利于企业的可持续发展。凡是违背之一者都应该毅然决然地放弃。就像GE这样的实力雄厚的超级跨国公司，也并不是遍地开花，它仅仅是把其有限的资源充分配置于它的“数一数二”的行业之中。事实证明，那种“脚采两只船”、“鱼和熊掌均可兼得”得理念和做法，势必稀释企业资源，分散企业精力，导致企业在漫长得战线上散兵游勇，元气大伤，而最终被无情得市场淘汰出局。

　　放弃是企业战略的智慧选择。毛泽东放弃了城市，选择了农村，他最终赢得了包括城市和农村的中国革命的最后的胜利，建立了伟大的新中国。摩托罗拉公司放弃了制造，将制造中心托付给新加坡和中国，它赢得了自己在研发和市场的战略制高点。同样，“买卖的松下”和“服务的IBM”放弃了“统一于技术”的战略导向，而日立、索尼、本田、惠普等则放弃了“统一于市场”的战略努力。所以，放弃是一种基于战略的价值判断，是一种有进有退、以退为进、以攻为守、张弛有度的战略智慧。

　　放弃是企业家勇气和胆识的修炼和考验。企业家是人而不是神，他同样受到尘世间七情六欲的诱惑、压力和影响。作为前线的最高统帅，林彪在放弃长春还是锦州的抉择中遇到的困惑非常人所能想象和比拟。而万科掌门人王石放弃20%以外的利润则也非一般企业家所能为之。面对战略选择的诸多困境，选择放弃需要更大的勇气和胆识，需要非凡的毅力和智慧。因此，企业家应勇于摆脱成功光环阴影的羁绊，把企业的利益做为最高的利益，把企业的可持续发展做为终极追求。面对“灯红酒绿”的规模、利润等诸多诱惑，企业家同样要能够耐得住寂寞，卧薪尝胆，十年一剑，守操如玉，坐怀不乱。多一些耐心和耐力，少一些焦灼和浮躁。只有这样，才能“精诚所致，金石为开”。

　　放弃是理性的胜利，放弃是智者的选择。

　　成功的企业是不断地进行理性的放弃才获得了持久的成功，而失败的企业则不能进行理性的放弃才导致了最终的失败。