11月15日位于内蒙古呼和浩特工业园区的蒙牛总部有些闹腾。62位职业经理人开始了他们与这家宣称要国际化的乳制品企业的互相观望和碰触，他们是截至10月31日通过猎头公司、外国专家局报名应聘蒙牛总裁的候选人。
其中以中国内地人居多，大多为国内知名企业高管;此外，还有几名外籍高级职业经理人，来自新西兰等地，香港、台湾地区也有人参与。其中还包括4 名蒙牛内部人士，蒙牛副总裁杨文俊亦在其列。
五轮面试
当62位候选人还在颇悠闲地参观和林格尔县的示范牧场时，蒙牛人力资源总监张文忙碌得像个陀螺，在对62人的相关背景和提交的资料进行筛选之后，他需要负责对应聘者的第一轮面试。“这一轮的面试其实主要是一个资格审查，确定其是否符合招聘时所提出的三个条件，此外，从感官上对参与者做一个判断。”张文解释道。最终评估通过者将进入第二轮考核。
从候选人搜寻、面试到试用，张文领导的人力资源部需要和特聘的外部专家组全程合作。其中，外部专家组方面主要负责具体的人才测评和试卷的把关，保证严格按照国际通行的惯例进行，而张文他们则主要考评与蒙牛密切相关的项目。整个过程将经过5轮的面试和筛选。通过第一轮资格审核的人将在第二轮的考核中参加笔试，笔试内容为企业管理和管理者心态考核。第三轮里，应聘者将被要求发表即兴演讲。通过第三轮考验的“幸存者”将开始与蒙牛董事长、现任总裁牛根生的亲密接触。第四轮主要判断其思路是否与蒙牛合拍。走进最后一轮面试的人能否胜出的关键在于其能否准确把握蒙牛的管理思想，同时要深刻领会蒙牛的文化，以及蒙牛未来战略的构想。无疑，在最后两轮的面试，牛根生的意见将主导选拔结果。张文表示：每一轮都没有具体的淘汰比例，只要合格者均可以进入下一轮，但原则是“宁缺毋滥”，而“最终结果将于明年的1月或2月公布”。
对于四位参与竞聘的内部员工，张文并没做过多描述;但据某接近蒙牛高层的人士透露，在四位蒙牛内部的参选者中，37岁的副总裁杨文俊被认为是总裁的最有力竞争者，也是蒙牛内部认为创业元老中最有资格成为接班人的人选。作为蒙牛最重要的创始人之一，他领导的液态奶事业部现在是蒙牛最主要的收入来源。
带工具的人
实现蒙牛管理团队的职业化和规范化，是此次大张旗鼓的招聘活动的潜台词。
事实上，在总裁招聘开始前，相关的意见调查和征询问卷已发放到蒙牛中心主任以上级别的领导手中，问卷就是否参选，各种因放弃或参加竞聘所造成的结果等种种条款进行调查，并要求每个人都做出了书面的回答和保证。牛根生也强调，新总裁到任后，将拥有其职位以下的管理层的人事任免权，所以，个人位置的安排将一切听从他的安排，落选者的命运也将任由新总裁“处置”。除了最终决定参加竞聘的4人之外，其他的蒙牛中高层管理者都书面表示了不参加总裁选拔。
“蒙牛需要一大批职业经理人作为补充，为2008-2010年的发展计划做准备。招来总裁更多的是一种职业化的思维和概念。蒙牛本身已经在行业里面是个领导者，在扩张中，需要更多行业的管理方法、管理工具来补充，而这些是有过跨国公司管理经验的职业经理人所能够给蒙牛带来的。”新上任的企划中心主任林彤的描述有些现身说法的味道，他是今年5月从郑州太古可口可乐饮料有限公司转而来到蒙牛的，接替副总裁孙先红曾兼任的企划中心主任一职。
除了林彤外，新来的接棒者还有：刘艳辉来自正大，目前担任质量技术中心，接替原来总工程师邱连军实际工作，刘此前曾经是邱的部下;液态奶的常温分支的销售副总黄奎璋来自雀巢。人力资源总监张文也是外聘的职业经理人。
这些接班人的挑选也颇费了一番功夫。孙先红就是经历了人力资源部两次招聘才最终定妥了接班人林彤：起初，人力资源部依据孙先红给出的标准挑选了三人让孙进行面试，可是，每个谈了不到20分钟就已经“完全谈不下去了”，其中还有一人就是孙以前的下属。“我当时就火了……”人力资源部只好进行第二轮招聘，才选定了目前的企划中心主任。这样的经历也为蒙牛的中层干部的选拔积累了不少经验。在这些员工的新老交替的过程中，牛根生给他们定下了责任分配比例，老员工承担80%的责任，而新员工则承担20%，给新员工一个充分的过渡期。
这些职业经理人被孙先红形象称之为“带工具的人”，“他们拥有国际公司成熟管理经验，都是受过系统训练的，他们掌握的是蒙牛此前创业元老所没有系统化，程序化的管理的工具，这在蒙牛走向国际管理水平的成熟公司的过程中，不可或缺。”
牛根生对蒙牛发展的判断也促成了蒙牛更大规模地从其他行业吸收职业经理人。“初创时靠规模、靠系统、靠制度，靠管理，靠集团军做战。但是公司资产目前已经达到57亿，销售额今年预计突破100亿，对人才的需求是正向需求，是依据功能而产生的需求，是系统运作的需要。都从乳业里找人是不可能的，因为乳业也在发展，也需要大批经理人。”
一系列的更迭也带动了蒙牛在人力资源管理上的升级。今年年初，蒙牛设定的财务指标中，把工资指数作为了第一指标。辅佐牛根生的高级秘书张治国这样解释牛根生对此的想法：“牛总认为，企业的最核心因素、最有爆发力的因素是人。当企业工资指数总是高于社会平均指数的时候，有两个效果，一是总能吸引社会上更好的人进入，二是对于内部来说，提高了员工积极性。”
高速扩张期的蒙牛，在人员扩张和新老交替中的表象背后，实际上正在开始完成一场管理上的革命。
矩阵式管理
管理团队的变化都将服务于一个目的：实现麦肯锡为蒙牛制定的5-10年的战略规划。麦肯锡与蒙牛的接触始于2003年底开始于2004年12 月28日的战略构想覆盖了企业的三个方面：蒙牛2010年成为全球乳业20强的战略蓝图;实现战略的组织远景目标和过渡方案;战略和组织的实施方案。
新总裁到任后的首件大事将是完成战略计划中2006年的组织架构调整，在这场管理结构大调整的过程中，“矩阵式管理”将是核心思想，蒙牛目前仍然是层级式管理，但是，随着规模的扩张，这种管理方式不利于高层接触到最下端的信息，因此对于市场最前端的反应速度会受到影响，因此，麦肯锡建议蒙牛考虑推进矩阵式管理，这也是跨国公司的普遍管理方式。
而牛根生心里考虑的是：蒙牛此前的管理团队和决策团队的特殊性体现在，董事会握有所有权，但是第一阶段的经营班子的成员，基本上跟董事会是统一的。十个发起人多数都是经营班子的高层，这样也意味着，他们的决策层和管理层在某些程度上是重叠的。目前，蒙牛要做的，就是将这两层团队明确分开，完全达到“三权分离”的状态。
“新总裁一旦到任，也代表着蒙牛的管理层和决策层开始正式分开。”而此前蒙牛的中高层领导干部新老交替的过程也正是决策层和管理层开始逐渐清晰分隔的过程。
“一开始进入管理团队的人，都有这个默契，形成约定，这代领导人不可能包打天下，当企业发展到一定阶段的时候，完成历史使命，到需要换人的时候，该退下来就要退。”初创时期定下的契约开始生效。
现在的蒙牛，一切都要朝向“国际标准”的管理方向发展。
进入到顾问委员会的5位成员，在完成从经营班子向顾问委员会成员转变的过程中，待遇保持不变。“但是，这不意味着完成任务，这个岗位你也有责任，要培养好人才，这个岗位除了接替者，你也是责任人，出点子献计策。顾问委员会主要考虑战略层面的问题，宏观规划，是董事会的补充。”牛根生如此强调。
牛根生：个人符号在有生之年不会消失
☆关于误解：“有人认为，蒙牛总裁在全球范围内招聘是要大举国际化，这是一个误解。要知道中国是在全球之内，我们内蒙古也是在全球之内，实际上，中国的每一个市场都是国际市场。蒙牛虽然是在内蒙古，但是我们选拔的总裁必须经过全球认可、竞争和筛选，这样才能具备领导蒙牛参与全球(包括中国)乳品竞争的能力。”
☆关于矛盾：“新总裁与在位的创业元老之间的矛盾，我想不存在。首先关于全球竞聘总裁，蒙牛中层以上的干部我们都征求过意见都有文字性的反馈。除了目前参与竞聘的四个蒙牛内部人其他人都明确表示无意参与竞争。我们事先也声明，新总裁上任之后，在不违背公司战略的前提下，免了谁也不能抱怨;此外新总裁无论来自哪里他毕竟只是管理层，蒙牛核心团队的年龄优势和其他的优势决定了，核心的东西还是这些创业团队在把握，一旦有不合适的我们还有机会改正错误。”
☆关于束缚：“我是公司创始人，现在年龄还不到50岁，称得上年富力强，而且做总裁还不到10年，公司起步才7年。在国内，像我这样的情况就开始选继任总裁的并不多。我希望新总裁能够按照董事会和麦肯锡制定的长远战略来走至于用何种方法走不是我能够干涉得了的。如果说做好战略会束缚手脚，那公司为什么要做战略，公司战略就是束缚手脚。”
“新总裁来了之后还要干一件事，就是散财。我每年有七八百万元的红利其中49%我自己留用剩下的51%，总裁要把它分出去，这是制度化的规定。我在伊利期间就发现散财越多聚人越多。”
☆关于退位：“2008年条件成熟我会从董事长位置上退下来，至于什么样的条件是成熟?这是自我感觉——觉得总裁比我现在干得好了，同时也发现可以接替董事长的人才。但至少我现在个人还是第一大股东这个可能在我有生之年逃不掉的，国外企业家去世很久个人符号还在，我看我的符号也不会影响蒙牛具体发展。”
