使整体战略依次转化为三个层次的管理规范或控制手段，转化为三个层次的关键绩效指标，即“公司级KPI”、“部门级KPI”和“个人级KPI”。企业管理者针对各业务单元的工作，应当通过制定目标对下级进行管理与指导。只有把组织的总目标有效分解，转变成各部门及员工个人的分目标，总目标才能扎根到基层得以推进与落实，员工也更切实地认识到自身岗位所肩负的责任及对组织的贡献。“目标管理责任体系”能为人才的发展提供一个宽敞与公平的跑道，确保战略稳定的实施。
三、建立切实的利益分配制度
利益分配制度的设计与创新，应注意两个比例的协调与两个方向的倾斜。两个比例的协调包括：一是奖金分配的比例协调，是指员工、管理层与股东的分配比例。稻盛和夫提出了“三分利法”，最终方向应该是三者各占三分之一。二是收入的比例协调，是指管理层的工资、短期奖金(或提成)与年度奖金三者的比例。三者所代表的安全性、保障性与激励性的作用不同，应根据企业的实际情况逐步调整。
两个方向的倾斜是指：一是在物质分配与奖励的同时，应逐步提高精神与名誉激励的比重与文化含量;二是通过目标考核，要适当加大向业绩优异部门和个人倾斜，以使优秀人才安心于本职业与本岗位，与企业一起创新成长。
四、逐步建立与完善绩校考核制度
绩效考核有两个关键点：一是考核标准的制定，二是考核工作的开展与落实，前者关系到资源分配、员工士气和目标的达成，后者则是体现企业对目标管理的闭环处理。通过实施目标管理与绩效考核，有效促进员工的自我管理。这里需提醒的是，在制定绩效考核制度时，应做到重“团队因素”而轻“个人因素”，否则容易偏重“个人英雄”或“个人主义”，不利于组织建设。
建立科学的目标管理、实施科学的绩效考核、进行以激励导向为主的利益分配，这三项工作在企业管理流程上实际属于前、中、后衔接非常紧密且互相影响的整体性工作，也是企业人力资源管理中最为核心的内容，并对组织整体绩效产生直接影响。因此，对于此三项工作的推进，企业最高领导者必须适时地亲自关注。
五、加强企业的思想与文化建设
思想文化建设不是华丽的外衣、包装与形式，而是组织成长的“营养平衡”与“科学养生”。因此企业的一把手或核心层必须亲力亲为，逐渐摸索与建立组织思想文化体系的路径，建设学习型企业。可选择管理科学类、励志类或国学类的经典著作，如《论语》的通俗读本、德鲁克的《管理的实践》、《卓有成效的管理者》等经典著作，通过学习与研讨，形成组织内的共同语言，做人做事的基本原则与共识，最终使经理人阶层围绕着核心领导，形成统一、稳定的价值观趋向，使组织基因形成独特的统一的“DNA”。
六、加强干部的组织建设与培养
随着企业规模的扩大，干部队伍的选择与搭建，必须在稳定性与成长性中形成动态的平衡。例如，营销组织的主管队伍需要的平均年龄偏低，创新性与突击性强，因此，队伍的流动性也随之加大，因此在营销组织的搭建中，要注意到“钢筋”与“水泥”的结构性搭配。对于省区经理与大区经理的综合管理素质要求提高，并侧重于“政委”与“指导员”的角色定位，因此年龄要求稍大，一般选择在35岁以上的年龄。而对区域主管与办事处经理而言，经营素质的要求较高，并侧重于“连长”与“团长”角色定位，因此年龄要求可稍小，一般在30〜35岁以下。将经营能力与组织建设能力协调考虑，有利于整个组织成长的安全性与整体性的统一，形成阶梯性的人才梯队，以减少人才流动的风险性。
