新产品在准备了几个月后万事具备，只等产品下线。办事处营销人员热情高涨，产品没上市已经获得了一份20万元的定单，营销工具、策划方案等全部到位;而且竞争对手的飞速发展也在不断的给我们施加压力，我们只有一个选择：尽快上市抢占先机。可就在这个节骨眼上，新聘的MBA执行总裁把全部营销人员调回总部，首先换掉营销公司总经理，然后处罚了大多数办事处经理，原因是“产品没上市，不能发生任何公关费用”，尽管公司的制度里规定了适当公关费用。

　　处罚后，所有营销人员都感到：公司的处罚没有任何理由，而且时机不对。临阵换帅兵家大忌!尽管前期营销管理中存在疏漏，但在此时整顿绝对不是时机，至少没分清工作的轻重缓急。执行总裁在上任不到3个月的时间里，做的最多的是挑一些鸡毛蒜皮的错误，而没有把主要精力用于集团的调研，更无从谈到战略、策略方面的建议。

　　前期营销管理中出现许多纰漏，一方面是分公司总经理的责任，另一方面是因为集团与分公司之间缺少必要的流程制度。如果集团没有做好授权，分公司如何运做，即便更高水平的经理仍然无法正常运做。新聘MBA没有解决这些根本性的问题，只是头疼医头，最后导致营销公司陷入停滞、危机四伏。管理者不应当事无具细，应当按照轻重缓急把工作分为四类，首先解决重要而紧急的事情。有许多事情尽管非常急，但未必重要，可以放到日后合适的时机去处理。该新聘MBA之所以没有分清楚轻重缓急除了自身能力的原因外，也与他缺乏必要的调研有关。

　　五、工作缺乏计划性

　　执行总裁在临阵换帅后，由于缺乏计划性，营销公司没有新总经理上任。营销公司不得不终止所有营销工作，就象伊拉克战争一样，新领导没有出现前公司一片混乱。伊拉克战争即将结束，估计伊拉克会产生新领导，而我们仍然在等待新总经理上任。象重大人事变动这样的工作，怎么能没有周密的安排?现代企业需要团队配合，工作计划是团队配合的行动纲领。管理者如果工作没有计划性，一是工作效率低下;二是会给手下造成许多被动，会打破别人的计划。那次为期一周的“封闭式研讨”，由于执行总裁缺乏工作计划，导致我们一行五人白白的耗掉了一周时间。原来计划的工作也为此一拖再拖，我们整个的工作安排被搅得一塌糊涂。计划表、日程表等计划工具被许多企业管理者当作形式，其实在管理中发挥着很重要的作用。如果草率制定计划表，制定后不执行，那么计划表肯定就成了一张废纸。

　　以上五个管理失误最终导致一个新聘MBA执行总裁在三个月内被迫离开新公司。