困惑

　　L公司虽然不算大企业，作为一家硬件产品分销商，企业运营状况还一直不错，尤其在电力、轻工纺织领域，有着很好的声誉。随着我国网电分家、轻工纺织领域信息化建设的深入，严总和公司高层看准了企业持续发展之路在于为用户提供增值服务。于是从去年初开始逐步实现业务转型，为用户提供“一站式”服务，将业务重点由渠道转为应用方案开发。同时，严总认为，要拓展市场，不能只把目光盯在大客户身上，更要多入手一些小项目，既锻炼队伍，又可以扩大影响。凭借多年的客户积累，L公司在转型后的7个月中，先后签了3个300万元左右的单子，还有若干个100元万以下的小单。令同类公司很是羡慕。

　　正当严总准备借助企业信息化热潮，在市场上小“炒”一下的时候，公司财务总监告诉严总，帐上现金吃紧。更使严总感到问题严重的是，从公司的负债表、损益表上都查不出现金流向。到底什么地方出了纰漏？企业的其他核心领导也都很困惑。

　　求援

　　严总在上MBA，周末去经管学院上课，就在脑子子里装上了这个问题。财务管理专家周教授在了解了L公司的情况之后，向严总提出——业务转变是否会影响资金周转？做分销，业务以硬件销售为主，公司重点关注库存管理；做应用方案开发，业务以项目为主，财务结构发生了变化，包括连年度销售曲线和毛利率也与以往不同了。尤其是软性成本大幅度增加（如：软件开发费、外协费、售后服务费），项目的回款周期比以前拉长了，现金流就成为财务管理的核心。因此，对每一个项目，都要分析机会成本、利润成本，考虑收款问题，作好项目风险的评估。总之，业务转型为方案开发，财务管理也要变化着力点，必须让现金流唱主角。

　　严总一下子明白了，公司转型后的业务，每一个项目的周期都较长，软件开发的比重大，在费用支出上，软性费用支出多，而这部分支出从负债表和损益表上是难以体现的。

　　如何重视现金流的管理？周教授认为，应该为每个项目独立建帐，特别关注现金帐。现金流管理中，最主要是资金结构管理，公司要注意保证资金结构的合理比例和现金的正常流通。要定期召开财务会议，了解现金流情况（现金流入、流出、存款额）；同时，对下一阶段的现金流入（项目回款、新资金投入等）、流出（开发费支出、服务费支出、硬件成本支出、日常费用支出等）进行预测。对于周期较长的项目，确定该项目收款日期时，还要留有余地。

　　虽然从经管学院出来已经天晚，严总还是兴冲冲地直奔办公室，草拟了一份新的财务管理制度，按照项目单独立帐，同时强调，财务人员每天要向老总提交现金和银行的日报表，让老总了解每天的收支情况。一旦发现支出超出计划，马上控制。

　　经验

　　经过半年的严格管理，严总的心踏实了。他还体会到独立建帐管理另外的好处：通过财务分析，了解每个项目的利润值和利润率，找出对公司的贡献率高的项目，为今后项目预算和评估提供依据，有助于指导和帮助公司调整业务方向。

　　通过自己的体验，严总认为，规范的财务管理能有效地避免业务过程中出现混乱和错误，长期实行能够从整体上提升工作效率。严总将其宝贵的经验写进自己的MBA报告，也把一些财务管理的细节告诉同类企业——