本文针对集团公司下属销售分公司或销售代理人的财务管理而作。

　　一、费用必须与销售挂勾

　　这是有两个方面的含义：一是费用要能充分推动销售；二是费用皆为销售所必要。只有既充分，又必要的费用，才是合理的费用。有的公司，因为害怕费用过高，不敢投入，结果，销售做不起来；有的公司，因为没有节制，费用效率不高，用钱与销售不匹配，结果造成大额亏损。这两种情况都要不得，必须健全机制，把费用与销售挂勾，防止两种情况的发生。

　　为了防止不敢投入，可以建立以下两方面的考核机制：一是进行销售收入的绝对数考核，让销售人员把眼睛盯住销售，避免过多考虑费用；二是进行费用刚性管理，对于必要的促销费用，制定费用投入时间表，销售公司在规定的期限内不投入就等于放异指标，在进行费用考核时，视同已经开支。

　　为了防止费用没有节制，可以进行以下方面的规定：一是区分费用的性质：如酌量性费用（广告费）、约束性费用（包括变动费用和固定费用），其中，变动费用包括业务费等与销量有关的费用，固定费用包括房租、管理人员工资等；二是对不同的费用确定不同的控制方法和费率（或额度），一般，酌量性费用依据我们的能力（如差价水平）核定，固定性费用依据合同进行定额控制，变动性费用一律与销售收入或回款金额挂勾，变动费用率可区分公司的不同规模和不同阶段确定，一般情况是：大规模的低一些，小规模的高一些，前期高一些，中后期低一些；三是开展预算管理，如果说，定额或定率管理能解决费用总量受控的问题，预算管理就是要着重解决费用结构的问题，通过预算管理，我们可以对费用的结构和具体用途进行监控和分析。

　　二、销售必须进行目标管理

　　销售的关键目标有以下几个方面：一个是价值目标，一个是利润目标，一个是资金占用目标。上述三个目标必须统筹兼顾，不能偏颇。销售目标的确定，一要通过预算，二要经过挑战，三要明确措施，四要落实考核。只有经过预算，我们才能心中有数；只有经过挑战，才能体现竞争、强化责任；只有明确措施，才能得到保障；只有落实考核，才能有效激励。