春节前后，财务部门忙的不可开交，既要盘点一年的成果、又要制订来年预算。作为公司的决策者，你是否考虑实施一场变革来改进公司的财务管理系统，让我们听听顾问的观点。

　　如果没有绩效管理体系的实质改进，任何机制转变的成果都非常可能走回头路。

　　失控风险的本质，是各级经营者将局部利益置于企业整体利益之上。他们这样做的动机，是对绩效管理与激励的不满；而他们这样做的机会，是钻了信息不对称与制度松懈的空子。如果企业不触及绩效与激励这一根本点，只采取集中核算与结算的做法，那么仅仅是建立了一个风险防御体系，而没有在动机上杜绝风险。

　　原先的年度与月度预算都无法避免“年末狂欢”的陋习，因为十二月末是一个真正意义上的截止点。但滚动预测没有这个问题。由于滚动预测的制定并不讲什么截止点，当它被用来作为日常成本费用控制的比较值时，年末加紧花掉预算的行为自然就受到了遏制。

　　近年来，跨国咨询公司在中国取得了长足的发展。但同时，来自企业与公众的质疑也逐渐增多，比如洋顾问是否水土不服？洋顾问为何方案雷同？洋顾问方案的可实施性在哪里等等。这些质疑综合起来，就是跨国咨询公司在中国所面临的核心问题：如何将国外的成功案例与先进实践，借鉴于国内企业持续的发展过程。从财务管理的角度看这个挑战，关键是要解决以下几个问题。

　　国内企业当前的主要需求是什么？——主要需求是基本机制转变

　　什么是机制？它包括：组织架构、组织的管理模式、模式内嵌的管理流程、流程结点上的岗位角色与角色的职责、保障职责履行的绩效管理体系、支撑绩效管理的信息系统。图中指出，国内企业有两方面必须转变的基本机制：

　　第一，国内企业原先大都采用科层式组织，也就是横向科室化和纵向层叠化。科层式的问题在于，科室间缺少协作和流程衔接，而层级太多阻碍了总公司实施有效的管理。当国内企业必须改变科层式组织时，因为组织对管理模式、流程、角色职责产生自上而下的影响，会形成一系列变迁———这是第一类需要转变的基本机制。

　　第二，国内企业的信息系统原先大都是空白，而绩效管理与激励手段被公认为存在根深蒂固的问题。因为信息系统对绩效管理、绩效管理对职责履行乃至流程执行产生自下而上的影响，所以当信息系统和绩效管理体系转变后，组织、流程、角色职责的转变才不会折返老路——这是第二类需要转变的基本机制。

　　基本机制的转变仍是国内企业的主要需求，根据我们的估计，国内大中型企业里已经或正在尝试上述第一类转变的，不超过20%；而在第二类转变上有实质进展的就更少———尤其是绩效管理。如果没有绩效管理体系的实质改进，任何机制转变的成果都非常可能走回头路。这在近几年国内企业一直尝试的集中财务管控上看得很清楚。

　　多数企业认为，集中财务管控是减少原先多级管理的具体体现。而原先多级管理的主要问题就是信息不对称、制度松懈。因此，集中财务管控的主要措施，就是取消二级核算、集中收支、强化自上而下的制度约束、信息系统集中模式。

　　但如果只有这些措施，并不能解决企业面临的失控风险。失控风险的本质，是各级经营者将局部利益置于企业整体利益之上。他们这样做的动机，是对绩效管理与激励的不满；而他们这样做的机会，是钻了信息不对称与制度松懈的空子。如果企业不触及绩效与激励这一根本点，只采取集中核算与结算的做法，那么仅仅是建立了一个风险防御体系，而没有在动机上杜绝风险。而且，在一定时间后，单纯的权力集中会使机制僵化、效益受限的问题逐渐呈现出来。因此，绩效管理体系与激励手段的转变，是集中财务管控的核心。

　　怎样借用国外的成功经验？———“拿来主义”没有惟一的模式

　　回顾大量的项目案例时，可以得出这样的结论：拿来是没有惟一模式的，有些只能采用形式、而有些内容与形式兼备；有些只能当做目标模式，而有些当前就能实践运用。

　　只学形式

　　在中国企业财务管理系统转型中，有一个专题始终受到企业的关注，这就是风险管理。风险管理中的客户信用风险管理(资信评价)近年来形成越来越多的项目案例。在国外的先进实践中，客户的财务指标与信用记录是资信评价模型绝对主导的评价因素，几乎占到2／3的评价权重。但在国内，这样的模型是不可行的，因为国内企业的财务信息获取途径非常有限，财务信息质量较低，而信用记录几乎是空白。因此，我们对国外先进实践的借鉴，只能是借用评价模型这一手段，至于具体的评价因素则必须“国产化”。

　　比如我们曾为某民营企业提供了完整的客户信用管理咨询。该企业属于消费品制造业，年销售规模超过10亿元，对数百家主要往来客户的信用管理非常简单(在国内企业中也非常典型)：-客户档案里只有通讯录

　　-信用额度按上年交易额划档，经常一事一议

　　-销售员外驻，除每月上报一份行踪表外，再无其他信息交流

　　-没有任何客户分析

　　我们在仔细研究了该行业的经营特征、该企业主要客户的具体情况、以及企业销售人员的综合素质后，为该企业设计了一套包括14类表格在内(比如客户月访表、欠款异常分析表)的信用档案。其中最有特色的，是客户信用测评模型。该信用测评模型由六大类、共48项评价因素构成。其中，与客户的交易及结算情况占绝对主导，权重分为40%；客户综合经营能力的权重分也比较高，为20%。

　　这样一来，尽管没有将公开的信用记录与财务状况作为评价因素，但从持续交易水平、支付情况、资金占用成本等方面分析，同样能说明客户的财务健康性与诚信度，对国内企业来说是一种更实际的做法。

　　内容和形式兼备

　　有很多国外的先进实践是能够在内容与形式两方面为国内企业借鉴的。但这类先进实践也会存在一个问题，就是太容易与国内企业的传统做法混淆。比如这几年国内企业关注的滚动预测。在国内企业中，有相当多数把滚动预测与原来的月度预算混为一谈。

　　实际上，滚动预测至少在三个方面不同于原先的月度预算。只有将差异认清了，先进实践的先进性才会得到真正的体现。

　　第一，原先的年度预算与月度预算在详细度上并无差异，都与核算的详细度对应。而滚动预测提出，年度预算并不需要匹配核算的详细度，而只需要满足考核的详细度，也就是“考核什么、预算什么”。至于滚动预测的前三个月，其详细度应当是最高的，即必须匹配核算口径。而滚动预测的之后数月，其详细度应当最低。
　
　　第二，原先的月度预算与年度预算刚性一致，而且12月的相加必须与年度预算吻合。而滚动预测是柔性的，旨在有效地处理变化，也不是必须等于年度预算。对滚动预测来说，无论是客观因素还是主观过失造成了情况的变化，比较现实地提出目标与对策，要好过认定了变化前的目标。但就考核而言，过失总是过失，现实的对策只是减少了过失的损害，并没有消除过失本身。正是滚动预测的这种柔性，才保证了年度预算在考核上的刚性。

　　第三，原先的年度与月度预算都无法避免“年末狂欢”的陋习，因为十二月末是一个真正意义上的截止点。但滚动预测没有这个问题。由于滚动预测的制定并不讲什么截止点，当它被用来作为日常成本费用控制的比较值时，年末加紧花掉预算的行为自然就受到了遏制。

　　怎样提高方案的可操作性?———铺垫实施意味着预见问题与提出对策实施并不是只在实施时才考虑的。确切地说，之前所有都是方案可实施性的重要保证。但是，对咨询公司来说，还需要为方案的可实施性做一些验证；特别是预见方案实施中可能存在的障碍，并做好对策，包括在项目方案设计时就埋下伏笔。比如某企业的状况如表1所示：

　　根据它的情况，可以因地制宜的制定如表2所示的项目规划方案与实施方案：

　　总结

　　要在中国成功实施财务转型，就必须发现将国外先进实践借鉴于国内企业的关键要素。也许以上这三个答案并不是最完整的，但只要有现实的态度、与企业的换位思考、充分的实践归纳、实施前的敏锐预见、以及理论上的超前探索，总能掌握成功的真谛。