一、练好内功；二、重“理”兼“管”；三、服务为本。

　　随着各地礼品经销商实力不断增强，无论从资金积累、经验积累以及人才的积累等方面都得到了一定的保证，在这个过程中，经销商的客户。一般情况下，经销商的客户主要是团购客户，也逐渐多起来了，所以对于团购大单的客户进行适当的管理成为目前礼品经销商必须要做的工作，但是在具体的管理过程中大家一定感觉到并不那么顺畅，这里面有两种现象值得我们关注：

　　现象一：所有从事礼品行业的经销商感到对团购客户的管理力不从心。因为自己作为经销商，一直在享受厂家对自己的问题快捷而高效的服务，但现在自己的团购客户出现问题后却感到不能很好的解决。

　　现象二：由于对团购客户的管理理念和手段跟不上导致经销商对下线客户的服务和零售的管理成本及管理难度增加。

　　这两种现象也导致经销商对团购客户的管理和服务普遍存在以下几个方面的问题：

　　一是不管不问，任其下线客户自行发展；

　　二是不去主动管理，而是出现问题后被动管理；

　　三是管理难度的增加是因为市场随着竞争的加剧变的难以琢磨，实际是经销商管理团购客户的方法存在一定程度上的缺失，没有系统的方法来进行管理；

　　四是对客户的服务，因为服务是无形的，可能感性的成份较多，凭着多年的老关系，在业务上也比较顺畅，但新环境下如何让服务发挥作用，大多数礼品经销商显然是没有什么准备。

　　作为经销商，在营销的系统中，本身承担着承上启下的作用，是厂家产品在市场前沿的集散地，也是厂家产品走向市场的关键环节，是通过经销商这样的一个群体进行产品分销的。而在经销商分销的过程中，如何提高对客户的管理和服务，我认为可以从以下几个方面着手：

　　一、练好内功

　　现在的市场是一个几乎没有秘密的环境，随着互联网的普及，世界是平的，已经影响到现在市场各个环节的主体（包括厂家、经销商、集团大客户），在这样的情况下，经销商要想快速发展，练好自己的基本功是必要的。笔者认为要从以下两个方面做起：

　　1、要想管理好客户，先要管理好自己；

　　经销商管好自己要从内部抓起。首先是建立规范的制度；其次是加强营销过程中的执行力；第三是建立监督机制。

　　2、要想服务好客户，就要服务好“自己”（要善待自己的员工）。

　　在企业内部建立起一种互信机制，无论礼品经销商企业内部有多少个部门，各个部门之间要建立一种有效的沟通机制，这是其一。其二是各个部门之间要形成相互体谅的氛围，比如销售人员很辛苦，每天送货到很晚才回公司，公司行政部门能不能为他们准备一杯开水，给他们一丝微笑，公司能不能为他们准备晚餐等等，要让员工恋“家”（即公司），只有这样，员工才会有干劲，才会去善待公司的客户。尤其做礼品行业的公司，如果在待人接物上注重礼仪和内功的修炼，那么员工在企业内部就会有很好的凝聚力，那么对外也会知道什么是自己企业内部的“八荣八耻”，他会很自觉的维护公司的品牌形象和自觉的完成公司的一系列延伸性的服务。只有在这样的基础上才能够去管理团购客户，服务好团购客户。

　　二、重“理”兼“管”

　　从产品管理上来讲，礼品经销商与客户达成合作关系之后，对客户只有指导权，没有管辖权，只存在一种普通的契约关系，在经营的过程中，甚至只是一种口头的约定，相互之间存在一定的信任度，在这种情况下，对团购客户的管理重在“理”而不在“管”。

　　因为经销商与客户的关系是一种简单的契约关系，经销商不好介入客户的内部管理，因此对于客户只有采取重“理”兼“管”的方法。具体的讲就是：“理”是指理顺关系，建立深度信任，协助客户把生意做的更好，更多的是指导，商量，而不是硬性的“管”。在“理”的过程中，要把责权利分清楚，当然在这个过程中更要贯彻公司的方针政策等，遇到一些特殊的情况，该特事特办的一定要能够灵活掌握，但要有原则要要底线。

　　重“理”兼“管”促使经销商转变自己的经营思路，不可以把经销商仅仅当作自己产品销售的一个渠道或者工具，要把他们当作自己生意的重要部分，只有把他们的关系理顺了，产品的分销才会顺畅起来。为什么娃哈哈2007年与达能的发生利益之争后，而娃哈哈的产品依然畅销，这里除了娃哈哈的品牌影响力外，更重要的是娃哈哈的渠道能力，因为娃哈哈的经销商与其已经建立了一种联盟，一荣俱荣，一损俱损，这就是重“理”兼“管”的结果。

　　再比如经销商之所以能够发展，也离不开零售的支持，有些礼品经销商本身就在做终端零售。这些零售终端就象“长尾”一样构成了经销商的生意版图，这就要求每一个礼品经销商的业务人员在营销基本功上要扎实，既要懂得在礼品渠道如何做好销售更要知道在做礼品终端的同时每个店面的陈列以及销售技巧是如何掌握。

　　因此，“管”只是一种手段，促使下线客户更加遵守游戏规则，而“理”才是经销商管理下线客户的根本。