·激励对于管理者的挑战不是员工能不能，而是愿不愿

　　·激励的两大问题：没有人告诉我们，没有人问过我们

　　就如何被激励和如何不被激励的话题，我和同事们在最近两年的组织OHS（Organization Health Survey）调研中询问了近两千位一线员工和主管，就为什么积极性被打击，他们的回答集中于两点：

　　1）没有人告诉我们

　　2）没有人问过我们。

　　以下是我们收集到来自一线的声音：

　　没有人告诉我们

　　·任务是什么？怎样才算是好？

　　·为什么我们要做这些？对公司有什么好处？对客户？对我们自己？

　　一个为保护失学儿童而创立的基金会采用呼叫中心的方式来募集资金。半年下来，呼叫中心成果不佳，而且士气低落，人员流动开始加大。通过访谈我们发现大多数员工对这些资金用在谁身上，会给这些孩子带来什么影响没有直观的感觉。在我们的建议下该中心的主管特意安排了一次员工与部分孩子的见面会。员工对于这些孩子的艰难境况大为吃惊，对自己所承担角色意义有更加深入的理解。接下来的两个月里，他们的绩效达到了从无仅有的水平。

　　某跨国公司的销售和市场管理部门经常要求一线的业务单位提供各种数据报告。一段时间后业务单位的员工开始抱怨：“为什么他们要这么多的报告？他们难道不知道我们在一线有自己的业绩指标要完成？他们不能自己做吗？”。听到大家的怨言，业务主管给总部发了一封邮件，请总部人员在要求提交某项报告的同时，告知需要这份报告的三个好理由。一个月后，来自总部的要求少了近一半，而且业务部门提交的报告质量获得总部的欣赏和感谢。

　　没有人告诉我们

　　·我做的怎样？

　　这部分的问题有关反馈。缺少反馈和目标设定是无趣的，就像在玩保龄球时没有显示屏告诉你打倒了几个瓶，你的现在的得分和你比赛对手的得分，你会参加这样的无趣活动吗？

　　我曾经访问过的客户的车间，至今记忆尤深。他们把反馈系统的及时性和可视化做到了极致。

　　杭州雅马哈乐器公司的车间：在刚步入车间的第一面墙上张贴者三十几张A4纸大小的工作报告。每半天更新一次。让我惊讶的是这些报告是用铅笔画的线条。

　　我问厂长“谁负责更新这些报告？”

　　“每一个工人负责更新自己的报告？”厂长回答。

　　“你不怕他们用铅笔画的报告日后可以任意修改吗？”我很好奇。

　　“你怎么会问这样的问题？”厂长一脸好奇。

　　把责任交给员工本人，雅马哈也做到了极致！