80/20的信奉者要求企业将更多的资源集中于20％的客户，因此在市场费用、销售奖励上均充分贯彻这一原则。即所有的工作均要围绕大客户展开，企业的高层领导也要狠抓K/A，以期提高企业的市场占有率与销售收入，下面是一家消费品企业的K/A图表：

客户　　销售额　　　数量　　　比例　　　销售额　　　比例 

A　　　　≥50　　　 55　　　　2%　　　　3400　　　　10% 

B　　　　40~50　　　191　　　 6%　　　　5900　　　　17% 

C　　　　30~40　　　340　　　11%　　　　8400　　　　25% 

D　　　　20~30　　　555　　　18%　　　　9800　　　　29% 

E　　　　≤10　　　1975　　　63%　　　　6500　　　　19% 

合计　　　　　　　 3116　　　100%　　　34000　　　　100%    

　　按照20/80的原则，企业应当将更多的资源向A/B/C类客户倾斜，并实行“收入越多投入越大”的原则，希望重点投入重点产出，但事实上，这种方案根本无法实施。首先，未来的市场重点根本不在AB两类客户身上，由于这类客户已经与企业建立了非常密切合作关系，甚至已经形成了相互的依存体系，只要正常维护就能产生良好的收益，过多的投入只能增加更多的不必要的成本，产出却并不能等比例的增加。另外按照收入越多投入越大的原则，使得非常有开发潜力的C/D类企业由于资源投入不足，根本不能获得发展的动力，而丧失市场竞争的机会。

　　事实上，企业的真正的竞争主要集中在CD类企业及部分的E类企业上，在市场开发方面更多的应着力于从E到D、从D到C及从C到B的不断提升上，通过客户的滚动提升计划，来不断的提高客户的销售水平，从而促进市场占有率及客户质量的不断提升。僵化的利用20/80原则，将使企业沉溺于现有客户销售的温床上而不求进取，并最终扼杀企业开发客户的激情与动力。这种人为的强者越强、弱者越弱的管理逻辑从根本上违背了企业注重创新、注重发展的根本原则。

　　置疑三，80/20的客户分布是最好的状态

　　持有这种观念的企业认为，应当将80/20原则贯彻到所有的企业管理中，尤其是客户管理，并应当将其作为一种制度，甚至是一种标准与准则，而实践证明持这种观念的企业有时自己经常都难以自圆其说。客户按照20/80原则分布的企业，并不一定比40/60及50/50的企业更有发展基础，销售收入的集中并不能得出：“企业的发展是成功的，市场的发展是健康的”这一必然结果，这期间没有多少必然的联系。有些企业甚至人为的将企业的客户按照80/20的原则进行划分，以体现管理的科学性、市场的领先性，这无异于掩耳盗铃。