强生公司的分散型组织结构是如何适应和促进创新的呢？
韦尔登：说分散型组织可以促进创新，是因为在这种组织结构下，具有各种技能和想法的人更容易聚集在一起，研究出各种产品和技术来满足患者或消费者未被满足的需求。譬如，我们开会的时候邀请医疗器械与诊断设备部门的工程师和制药业务的研究人员一起参加。他们推出了一种具有突破意义的创新药物，为植入支架的心血管患者提供治疗。在这个例子中就是集中了不同人员的各种技能和知识。
所以我认为分散型的组织结构以及旗下拥有如此众多的公司其实可以促进创新，鼓励在各个相似领域工作的员工发挥创造力。
沃顿：这种组织架构的缺点是什么呢？我想强生旗下的分公司如此众多，如何协调一定是个大问题吧？
韦尔登：你说的问题正是这种架构的劣势。分散型组织或鼓励创新的难点就在于协调。有时候我们需要把各个公司或部门的人集中到一起，但他们都有各自的工作要做。所以我们有时会成立专案团队，我们按照员工的意愿派遣他们加入。我们把这种形式称为公司内部的风险投资。但这其中也有协调的问题。协调的难点不是团队成员的工作会有重复，而是如何才能找到具备这个团队所需的合适人才，而不是只知道在自己的领域内干活。
如果说纯粹的创新，我们的制药业务、医疗设备或消费品公司都有自己的研发部门，但真正的创新要依靠跨部门的合作才能实现。各部门的人才合作才能创造出突破性的成果。但要实现合作也需要协调能力和个人做出一些牺牲。所以把员工从他们工作的领域里拉出来，让各个领域的人在一起研究创新，才是最困难的事。
沃顿：你能谈谈强生公司是通过哪些正式和非正式渠道来发现创新成果的吗？
韦尔登：我们有几种渠道。其中之一是我们所说的内部风险投资，即由公司里的某个人或者一组人共同提出某个想法。这些人一起制定并提出业务计划，制定出预算，然后我们允许他们集中在一起攻克这项计划。
我们也会创造其他环境。以肿瘤领域的研究为例，我们可能把消费品、制药、医疗器械与诊断设备的人才集中起来一起讨论，之后提出建议，寻求共同研发新品的机会。让他们自己想主意比我们想出来再命令他们去做的效果好得多。
一年前我们审查了各项研发的进展，发现有80种在研发中的产品需要协力。现在我们的当务之急就是确保自己理解这些产品的价值。或许这80种产品中值得我们关注的有六七种，这样我们可以集中力量攻克这些研发项目。
可能我们还有一个成功的方法就是，我们为我们的研究专家做了一个专门的网站，这样他们可以上网查看其他人的进展，并且在网上相互交流。这样假如他们对某个领域感兴趣，他们就可以成立专案小组一起工作，在这些领域进行探讨，最终研制出上市销售的产品。
