在三一各项产品中，起重机是其产业结构中的重中之重。今年3月，三一推出了领先国际的中国首台千吨级SAC303型全地面起重机，因此打破了国外企业垄断超大吨位起重机市场的局面。但是，向文波希望，不仅仅只在起重机领域达到创新的高度，而且要在挖掘机、车载泵、吊运机、堆高机、压路机等这些多元产品中均能谋求更大突破。
实际上，三一对科研的投入在行业中已遥遥领先。三一现有6000多个研究人员，每年从总利润中拿出5%投入科研，目前累计有2000多项的创新技术，其中1000多项已经获得国家专利。但是，市场对多元产品的需求放量，研究人员仍然缺乏。而即使通过海外基地招募约60名国际级技术人员，仍然无法满足发展需求。
在向文波的设想中，拥有1.2万个技术人员是三一竞争力的基本筹码。现在，向文波采取两种措施同时进行：一方面是继续延揽海内外人才；另一方面是在公司内部实现大面积的股权激励，投入没有预算限制的培训。而作为中欧EMBA的校友，向文波甚至还亲自招揽校友来“入伙”三一。
不过，三一在管理创新上则相对表现得更快速。
“向管理要效益”是向文波最早在公司提出的。“向管理要效益，就是为了科学节约成本，比如当我们的设备产量上升到1万台，而每台节约1000元，就意味着成本降低，效率提升。”
就具体操作上看，三一在金融危机后所引入的MES系统生产方式，和精益化准时生产很相似。“车间出现异常，相关人员可以马上收到短信，到现场后可通过LED屏幕和警示灯快速定位到哪个工位有什么问题。另外如果有缺料、节拍作业超时以及其他质量问题出现，相关责任人也同样可收到短信。可以说MES系统帮我们完成了预警与沟通，现场管理比以前更顺畅。”向文波表示。
在整个经营决策与执行中，向文波不是一个人在战斗，董事长梁稳根和其他管理成员各司其职，但是企业的风险有时并非来自经营，还有其他方面，比如社会责任的履行上。
创新公益模式
向文波间或发表的言论引发争议，表面上看，和其性格有关，但也代表三一企业思维。
在三一业绩加速跑的背后，疑问也纷至沓来。比如三一在内部提出要成为“造富工厂”，要有大量富有员工产生，这是否会给当前劳动力成本上涨问题火上浇油？另外，今年玉树地震为什么三一没有捐款？
对第一个问题，向文波观点是：员工收入不是成本问题，而是企业社会责任。“市场特质是竞争，而弱势群体是竞争的必然输家，竞争无法解决弱势群体的利益问题。低收入者长时间、低工资的付出，以及环境、自然资源、政策资源、社会存量资产等各种资源的透支，成了某些企业恶性竞争的本钱。”因此他不遗余力地倡议提高低收入阶层的工资和福利。就三一的最低薪酬标准来看，大学生为3000元/月，研究生为6000元/月，工程师为7000元/月，以及项目奖励。另外，三一继续加大股权激励，将优秀员工培养成合伙人。
对于第二个疑问，向文波提出了自己的观点，就是中国企业救灾捐款需要创新，同时更需要注重长期的救助，而不是简单的捐款。今年三一的做法是，捐资1500万元成立“中国三一灾后孤儿救助基金会”。主要用于支持中国灾后孤儿救助、教育、培训体系的建立和后续发展运作。“今后，我们所有相关的捐赠将通过这个基金进行开支和管理。”向文波表示。
