从几年前我们决定研究丰田之后，每年都会带一些企业家到丰田参观，每一次去的时候我都会有更多更深刻的感受。丰田最大的好处就在于它的整个体系是开放的，你可以到它的车间里去看，其实生产不是重点，但是你可以去看生产背后的劳资关系，去看它的收入分配的激励体系，去看它和供应商的关系，看它对市场的观察。在这之后，你就会发现，日本在文化层面上其实继承了我们很多传统的东西，这就体现出丰田的核心之道，即“以客户价值拉动生产系统之道”。再反观自己，会发现我们在这方面确实丢的比较多。
由此，你也可以了解丰田为什么可以在资金，资源等等一切很匮乏的情况下，成为了世界汽车界的巨头，其实丰田的回答是在“人”，以及对“人”的理解。
从全世界范围看，主流管理模式是指美国及欧洲企业的管理体系，基本全是西方的。这种体系有两个特点：一是强调法治，大家通过规则、制度和流程组织起来。二是鼓励个人竞争，个人对自我利益与成就的追求，是企业发展的动力。丰田精神对西方管理模式最大的突破就在于企业的动力单元不是个人的成就，而是团队的赞扬和认同，以及来自家庭及邻里的评价。
具体说来，丰田管理模式相对西方管理有三大突破：
第一，用人方式。丰田管理体系是一个对员工充分授权的体系，而不是精英管理体系。这种体系强调，出现问题的时候，解决问题的主要力量应当是每一个员工，而不是像美国管理体系一样，主要依赖管理人员或技术专家。
第二，绩效管理。它强调绩效评估而不是绩效考核。在丰田管理体系之下，员工之间的收入差距并不十分巨大，业绩管理的重点放到评估上，帮助员工成长。
第三，解决问题方式。强调解决问题的时候，机制比责任重要，过程、方法比结果更重要，这对美国式职业精英强调责任、强调结果的方式是一个大的突破。
不同于精英文化的“员工智慧”
丰田开创了一种“自下而上”的“人财”机制？即如何确立一个合理有效的机制，从而尽可能地让每个人都能最大化地去创造财富？
西方的产权制度，是把农地私有化，而丰田则制造出一个让每个人的“智慧”变成私有制度，让智慧有价格，可以买卖，可以交易，只不过交易的不是金钱，交易的是社会认同。从社会学的角度，财产是经济交换，交换的是物品，而丰田公司鼓励“智慧”交换，结果是获得人们的尊重和认同。
智慧跟精英通常都会被相提并论，美国人对于智慧的奖赏，通常是学历，职位、官职、升迁、工资来完成的，一切的智慧都在公司最优秀的一部分人手里，给予其尊严、地位和财富。但在丰田却有一个口号，叫做“不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费”。也就是说，如果企业竞争力不够，生产效率不高，那就意味着员工的智慧被浪费了，而员工智慧被浪费，并不是因为员工的素质问题，而是因为管理者对浪费的麻木。
这样一来，丰田的每一个员工都会把智慧花在产品价值与客户价值上，从而就形成了一个提高产品质量，降低浪费的“团队场”。
