不在沉默中爆发，就在沉默中死亡。在公司整整7年时间里，此话迫感，越来越强烈！

　　7年时间很快，总结在成绩方面，有得亦有失，敢说一句，没有混过一天日子，所处办事处业绩，每年也均以50%以上销售增长，这点自我还是很肯定。在处事方面，确实领教少许人，想过多次，把性格改改，不过，性格还真是难改！说真话、实话，得罪了不少人。实在不习阿谀奉承、搞点政治、整整之类。确实，不是我风格，但受之过深。

　　我是一个可为事业、为了愿景打拼的人，不仅仅是口号，而是行动。欣慰的是，见证了这几年集团快速的成长。但是，我从事的是内销文具生意，7年时间轮了3个办事处。公司重启渠道以来，每年不断投入，但每年答卷，不上不下。事实机构、部门设置越来越多了，小兵大将的人越来越多了，相互推责的人越来越多了，当然，少不了那些搞江湖的人也越来越多了，玩点阴险的。黑就是黑，白就是白！？已经看不到了，不再遵守事实，而是在不断折腾，玩概念、扩机构、整些新花样。退后3年，叹一往惜！

　　1、论产品

　　5年的内销渠道进程，2006~2007年是内销的起步阶段，不可避免发生这样那样的问题，客户存在不同声音，这是客观，业务人员有力规避了客户多种疑虑，树立了客户经营的信心。2008~2010年，按发展的规迹，是持续改进、成长阶段。到目前为止，只能感触，总是“说的多，做的少”。三年的办公产品研发，无一产品推市成功，新品多数是竞品早些年已投入并无销量的产品，搬到广博这边来上市。造成新品积压、库存爆仓，全国十几个分支全爆仓，这个问题就不能单纯看待！加强自省才是硬道理。而找到的方法，是想法设法降库存，控制订货，超安全库存打报告。打报告也罢，竟连续让传5次，一来一回，玩弱智游戏。以为办事处人员闲着、没事做，呆在办公室等着打报告。而不屑客户的骂声、责备声，KA缺货罚单接二连三传来，是不争的事实。

　　产品开发导向问题：1、没有以市场为导向。没有深入市场，了解市场需求，基本上都是闭门造车，拿回各方提供的样品一味简单抄袭。比如钱箱、塑料切纸刀、奖状、聘书等，几个系列产品库存高达几百万，无法销售。2、虽然KA本册销量较大，但其实我们本册产品竞争力是没有的，只是大系统门槛高，中小企业无法承受运作的压力，才给了大厂家机会而已。3、外购产品，特别是桌面办公类产品，品质不稳定、货源不稳定、产品包装风格混乱等问题，一直严重困扰。

　　2、论机制

　　公司向好的方向发展，是每一个人殷切盼望。好的机制，振奋人心，犹如中国共产党推翻国民党，她是一代人心灵的寄托和对美好生活的向往，才成就了新中国。但是，眼前的机制，不是鼓舞和团结团队的力量，而是跨压团队力量、挫伤团队的激情与士气，不能营造以这个团队为家的文化。一个分支机构，少则5~10人，多则30~40人。销售规模少则500~1000万，多则2000~3000万。然而公司所有管理和机制一刀切，实行统一管理。对一个小团队来讲，无大碍，不会造成大的矛盾体。但对大团队，规模上，已经不是一个小团队，而是一个需要管理来运作的公司。作坊式的管理适合小规模小团体，仍用单一和统一的方式管理一个具规模化的团队，是行不通。

　　大的分支经理与小分支机构经理，存在不同的角色和身份，不再是小分支机构经理可以单枪匹马力挥群雄的神人，而是企业的组织者、领导者，可是说是教导员。时间总有限，总部确不这样认为，更多的是把大分支机构经理也当成了神人来看。出了事找经理也对，但也要给几个将吧，不给将也罢，40个兵一个经理带，给点权威吧，又没有（经理名存实亡）。又想马儿跑得好，又不想马儿吃些草，印证的很充分。

　　总部机制：太不给力！