对于众多刚起步的公司来说，不论是技术型创业还是产品型创业，都不得不面对人（团队）、物（设备、产品）、财（启动资金、现金流）、势（市场份额、品牌地位）等一系列困难。在历经千辛万苦将新产品开发出来以后，如何将产品卖出去，并实现产品的畅销、长销、高价销则是企业必须解决的又一关键问题。对于新产品开发及市场策划的流程，相信大多数的创业企业都已经有所了解，笔者在此就不在赘述，本文将重点探讨新品上市的品牌和渠道策略问题——为达到ROI的最大化，是选择借力打力还是自力更生？
借牌VS创牌：不同发展阶段及价值链环节的品牌策略
代工型或外贸型的企业通常跟某个（些）国内外大品牌有合作，产品销售也基本上是借助合作品牌的渠道，但发展到一定阶段后，这些企业的营收和利润不可避免地陷入增长瓶颈。面对日益增长的消费市场，他们开始疑惑：是该继续借助合作品牌还是自己单独创建新的专属品牌？
这大概是一个老掉牙的问题——从国家产业发展战略的中国制造向中国创造转变，到“十二跳”后富士康代工模式的全民大讨论，无不彰显着这个品牌竞争时代的生存法则。为什么要创建品牌？知名品牌能获得哪些优势？答案自然不言而喻。任何产品的销售都需要两个力量：一个是拉力，即拉近消费者与产品间的距离；另一个是推力，将产品推向消费者的使用环境。有了品牌，就可以通过广告、公关及终端陈列等吸引消费者主动关注产品，等于给了消费者一个拉力或牵引力，然后企业可以根据产品特性进行促销和人员推广，相当于给了消费者一个推力。将“推”和“拉”两个力量结合起来，销售就变得容易了。
但是企业想创建一个品牌，往往伴生着巨大的风险，而借牌在企业的发展初期未必不是一个聪明的策略选择。这其实是一个两难的抉择，俗话说，“甘蔗不会两头甜”。 借助于别人的品牌，好处在于大品牌有他自身的影响力，在销售和渠道方面就可以给你省力气，特别是刚开始创业的时候，作为一个无名小卒，借大品牌可以减少销售难度，但问题在于，你自己不拥有品牌，一旦跟对方发生矛盾，你的损失将会很大。总的来讲，借大品牌的力量可能是一个先易后难的过程。而完全靠自己做品牌则是一个先难后易的过程。
借牌还是创牌看似品牌规划的范畴，其实本质上还是企业在不同发展时期的战略选择问题。从企业的长远发展来衡量，借牌只是一个过程，创牌才是最终的归宿。那么，何时适合借牌，何时又该不畏艰难地去创牌呢？笔者认为，企业在推出新产品之前（更确切地说是创立企业之前），就应该对公司所处的产业价值链进行透彻的分析，然后再结合自身的关键资源能力去评估进入每一个价值链环节的优劣势。因为在产业价值链中，从上游的原料到中游的加工(续致信网上一页内容)、物流，再到下游的渠道、品牌、终端，每个环节中的商业形态都是不一样。不仅如此，处于不同环节的企业在整个产业中的话语权也是不一样的。早在20世纪90年代，台湾宏基集团董事长施正荣提出的“微笑曲线”理论就形象地说明了这个问题。当然，几乎所有的初创企业肯定都渴望一下就爬到“微笑曲线”的两端去，但这绝非易事。
“微笑曲线”给企业描绘的是一条发展路径，具体从哪里开始起步，还得结合自身的特征谨慎考虑。如果企业在产品的生产研发及市场的运营管理方面远未达到整个行业的中上水平，或者与市场上的其他竞争品牌相比并无明显优势，那么就可以考虑先与大品牌合作，利用借牌的机会把内功修炼得足够扎实，并有意识地将合作品牌的技术和经验复制过来，直至自己已经有足够的底气和资本“单飞”时，再乘势推出自有品牌。反之，如果企业在初创时期的团队整体水平（生产研发、公司治理等）就高于行业平均水平，甚至所生产的产品在行业内具备颠覆意义，那么就要鼓足勇气不畏艰难地创建自有品牌。
国内的名企中，荣事达集团绝对是将借牌和创牌策略运用到极致的好手之一。荣事达集团公司的前身是合肥新新机具厂。该厂于1980年底试制出普通家用洗衣机，并于1981年将厂名改名为“合肥洗衣机厂”，转而生产“佳净”和“百花”牌单缸洗衣机和少量双缸洗衣机，年产约2000台,由于生产设备和技术落后，产品质量差，几年后便陷入困境。胆识过人的厂领导在市政府和主管部门的支持下，于1986年贷款从日本三洋公司引进了双桶大波轮新水流洗衣机生产设备和技术，把厂名升格为“合肥洗衣机总厂”，考虑到自己的品牌“佳净”和“百花”已经成了劣质产品的代名词，于是和当时中国洗衣机行业的知名企业上海洗衣机总厂联营,将生产的双桶洗衣机挂上海厂的部优产品“水仙”牌,结果产品销路大开,供不应求，一举扭亏为赢，第一次借牌取得圆满成功。经过6年资本实力的积蓄和市场客户脉络的培养，缓过劲来的“合肥洗衣机总厂”于1993年停止借用“水仙”牌,创建了自己的品牌“荣事达”,并变换花样以中外合资的形式享受了很多减免税的优惠政策，开始了在家电市场上的单打独斗并取得不俗业绩。而今时过境迁，当年靠借用“水仙”的洗衣机品牌起死回生的“荣事达”，面对惨烈的家电市场竞争，迫不得已，再次祭出自己“借牌”的看家本领——把电冰箱挂上“美的”的牌子，并最终如愿以此为契机推出了自己的电冰箱。
“借牌”战略如果运用得好，往往可以借梯上树，借名扬名。刚开始你要把一个消费者完全陌生的东西推给他，即使是对方需要的，他接受起来也会有一个过程，但是，一旦你做成了，这东西就是你独有的产品，你就能拥有自己品牌的影响力了。
不管怎样，企业拥有自己的品牌才是最好的出路，品牌有了，你的销售渠道才能顺。
分销VS直销：不同资金实力及目标市场下的渠道选择
初创型的企业在推出新产品后，通常在渠道规划上犹豫不决：如果采取分销的模式，则害怕因为层层加价而出现终端价格过高影响销量的问题；如果采取直销的模式，却又没有充足的资金和人员。战略决定策略，企业定位决定渠道选择。笔者认为渠道的规划在契合企业商业模式（横向一体化、纵向一体化或是全产业链）基础上，还必须着重考虑产品的定位，不同的定位需要选择不同的销售渠道：
(1)如果产品面对的是非常窄众的市场，比如特种计算机、特种电缆或物联网解决方案等非大众化产品，针对的全是超级大客户，全国就那么几家，那么直接去找有限的客户就行了。
(2)如果产品面对的直接消费的大众市场，则应该首先选择分销渠道，而且货铺越广越好。但是对于一个刚刚创业的公司，刚开始也没有必要花时间、精力以及金钱去做自己的分销渠道，因为分销渠道最大的门槛首先是资金，其次还需要专业的管理能力，这都会占用你很大的精力。而目前市场上已经有很多成型的大小分销商可以帮助你，他们有现成的渠道体系，你只需要把奖励政策定在一个合理的水平委托他们就行了。初创企业应该把更多的资源放在发展自己的优势方面，把自己的内功修炼好了，等有一天你做大了、有钱了，如果有必要再做考虑建立自己的分销渠道。
(3)如果产品面对的相对窄众的B2B市场，比如工业品等，是介于以上两种类型之间、一个相对小众的市场，笔者认为最适合的还是走机构采购、集团采购或行单的路线，着重建立自己的直销渠道，而不是分销渠道，这样你的广告、投放及其他管理都可以更精准一些。渠道商也挑品牌。对于高端客户，建议用“口碑+广告”的方式展开细节化的营销。
对于一些消费者完全不熟悉的创新产品来说，笔者建议依然采用原来的销售渠道。因为消费者对于陌生的东西总会有不信任感，他们往往希望所购买的新产品是可控的。笔者在2008年与广东良田科技有限公司合作时，曾参与其主打产品“高拍仪”的推广策划。客户是一家以生产销售摄像头等电子产品起家的企业，当时开发的“高拍仪”产品具备立体扫描和存储的功能，而事实上也是在摄像头技术的基础改进而成。项目组当时将这款“高拍仪”定位为新一代的办公扫描仪器，于是在这个产品定位的指导下撇弃了原先的电子数码渠道，直接参与到办公用品市场的竞争中。在与只能扫描平面材料的传统扫描仪正面交锋中，“高拍仪”大获全胜，取得了不俗的市场业绩，并直接打通了教育、医疗、政府等机构的直销渠道。这是一个用产品定位来指导渠道策略的生动案例。
在销售策略上，还有一点特别需要注意的是，新产品的推广一定要重视品牌的价值，特别是针对机构用户的时候，他们在很多情况下会优先选择有品牌的东西。最直接的问题是：你在铺货的时候，经销商就会问，这个产品是什么牌子？没听说过的牌子对方就会不太愿意接。当然品牌是需要市场慢慢堆积起来的，如果你想让产品的销路更顺更广、想把企业做大，这些事情就要从你开始创业的时候做，品牌策划是需要提早准备和认真研究的。
从另一个角度说，其实渠道的建设还是资金的问题。在资金欠缺的初创时期，我们往往需要大量优质的代理经销商来实现规模效应。当新产品的增量市场达到一定的规模时，我们就要通过渠道深耕、改善服务等方式来提升已有的存量市场。这也是为什么众多以连锁加盟方式起家的企业在上市之后，往往大量地回购加盟店的原因。当然，也有一些企业起初是不做终端的，当品牌资产积累到一定阶段后，才开始自建终端，比如上海光明牛奶目前在上海的各大菜市场中就设立了鲜奶专卖的“光明新鲜屋”。资金雄厚的公司，在做战略布局的时候可以着重考虑自建渠道，对于中国目前大多数行业来说，“渠道为王”的现状是不会改变的，优质的终端毕竟有限，谁先攻下山头占为王，就能在区域市场中拥有极强的主导权。如果你把中国的终端市场都占住了，那现成的渠道可以为公司后来的发展省很多事。
“结构效率大于运营效率”，这是和君管理咨询集团的原创思想之一，通俗地说就是做正确的事情比正确地做事更重要。正如本文通篇所论述的，决定新品能否顺利上市的关键不在于该借力打力还是自力更生，而在于这些策略选择是否与企业所处的产业价值链环节、企业的定位及现状特征相契合。从某种角度说，新品上市中的品牌策略及渠道策略看似大同小异，实则为企业整体竞争战略的直观表现，真可谓“牵一发而动全身”，对于能力尚未发育完全的初创型起来说，尤其值得重视，笔者希望浅薄的本文能对这些企业有所裨益。
