2006年长虹完成了新的企业架构，形成了多媒体、白电、零件和海外四大所谓SBU(战略事业单元)。在四大SBU之外，还有六大总经理直管的六大公司。经营管理、战略服务等则被整合进入一个统一的平台部门。长虹所有的业务均实行了子公司运作模式，一共为51个子公司。
2008年年初，据长虹集团自己发布的数据，集团总体销售收入突破300亿大关，同比增长31.17%，创历史新高。长虹传统彩电业务在持续增长的同时，所占收入比重降低到45%，而IT、通讯、冰箱等新产业所占比重达到39%。这对应了赵勇在前次执掌长虹时的设想：“长虹首先应该在整机、部品、软件方面形成一条完整的产业链，特别注重发展资金和技术密集的关键部品的产品，其次是应该从终端产品提供商向系统技术提供商、服务提供商和内容提供商转变，并通过战略联盟或者是直接投资，打通我们和服务提供商、内容提供商和最终消费者的直接联系。”
这期间，赵勇的清华系身份却给他带来了麻烦。经济学家郎咸平曾在2005年质疑赵勇和四川长虹有MBO的倾向，其中的主要依据就是“朝华第一大股东四川立信的老总是赵勇清华大学的同班同学。”这一简单的推断让赵勇耿耿于怀，并自费买票入场与郎咸平对质，在现场，赵勇当众表示，四川长虹绝对不会出现MBO。
新国企代表
2008年，由四川长虹牵头、总投资达7.05亿元的中国首条OLED生产线在成都破土动工。它将于2009年一季度建成投产，建成后将形成年产1200万片OLED显示屏的生产能力。
OLED被认为是继LCD(液晶)、PDP(等离子)之后的第三代显示技术。虹视OLED项目的技术来源于长虹全资子公司韩国ORIONOLED公司。虹视以长虹的显示器件、集成电路设计能力为支撑，并与清华大学、电子科技大学等高校合作，掌握了OLED研发及量产的核心技术并形成自主知识产权。
如赵勇曾多次强调的：长虹必须培育核心技术能力，占据产业价值链前端，掌控竞争话语权。这也是为什么四川长虹不断向关键部品领域延伸的主要原因。
而赵勇带领的四川长虹受到追捧的更主要原因则是由于目前中国的国有企业改革的大背景。在“国有企业天生就不能成功”的假设前提下，四川长虹为代表的一批“新国企”的出现成为中国商业界和国资改革的新亮点。
这些“新国企”大致具有以下一些共同特点：市场导向型的经营策略；科学的经营管理方式；较为完善的治理结构；不断强化的核心竞争力；多元化的产权结构；强调民族性的企业文化；社会责任的承担等等。
据说，赵勇2004年上任后为长虹制定的目标之一就是要探索一个国企改革发展的成功模式。从目前状况看，他和长虹同仁们的探索获得了阶段性的成功。
有评论说，长虹的成功恰逢其时，因为在现代国有企业的结构下，长虹既能从政府那里获得强大的资源，又能像私企那样拥有足够独立的管理权。
而赵勇将目前的长虹定位于处在一个正在追求质变、而且相信质变即将到来的阶段。他希望的是长虹在未来成为一个在全球范围内受人尊重的企业。而要达成这样的目标，长虹要跨越的就不仅仅是当初跌倒时被迫变革的那道鸿沟。因为走上了变革这条路，他就必须不断变革下来，包括跨越原有成功模式给其带来的新陷阱。
