如果这个层面在权力上有问题，则一切就无从谈起了。
容易出问题的地方往往在管理层的指挥权方面，就是权力赋予不明确或权力界限不清。如果没有明确的指挥授权和考评授权，管理者就失去了指挥的“权力”，被指挥的执行层就会出现抗令或者应付差事的现象。这里的管理层权力，不单是“大棒”，还包括“胡萝卜”。管理层的权力来源于决策层的赋权，与之相结合的就是与权力相关的自身责任和自身利益。如果来自决策层的利益承诺不足，管理层自己就失去了“执行动力”，如果没有充分的权力赋予则就心有余而力不足。
作为狭义执行力的执行能力，即“会不会做”的问题在大多数情况下都不是一个问题。当管理团队（决策层+管理层）有权力去贯彻一个明确的目标（做什么，做到什么程度）的时候，事情就成了一大半，执行层面的能力（会不会做）方面的缺陷可以由管理层加以弥补，创造条件达到可行性。所以说，除了决策层自己的决策能力没有办法替换之外，管理层和执行层的执行能力一般不是一个问题，最极端的方法也不过就是更换执行者，能者上庸者下。（当然，前提是有能力更强的替代者，如果没有替代者，其执行力已经是最大的，则大棒就无法挥舞自如了）。
目标的细化和考核的具体化其实仅仅是一个技巧性或技术性的小问题。目标细化与考核具体化的问题存在于层与层之间，是自上而下的。提不出一个具体的目标和考核标准，属于决策层和管理层自己层面内的“执行能力”的问题，这时这个组织已经丧失了作为组织而存在的意义了。
“执行难”难在哪里？难在执法者的动力方面，在于执行者的执行动力不足。用政治术语来说，就是“惰政”，是一种司法腐败。
