变革的推动力是什么，是公司的高层领导，还是外部顾问？变革如何进行，是彻底改造，还是循序渐进？变革的阻力是什么，是资源匮乏，还是思想僵化？如何使深陷困境的企业起死回生？如何把不利的外部环境转变成有利因素？如何使变革方案卓有成效？谭老师结合实战对西方企业变革案例进行分析，相信你会找到相应的答案。请看GE的案例——
谭小芳老师表示，通用电气在变革培训中，充分运用了与广大员工面对面进行研讨的方法，他们安排企业新员工，就有关公司价值观等主题与公司高层领导进行对话，由于坦白和建设性冲突在GE新建立的价值观中相当受重视，所以讨论问题时大家敢于说真话，有时与领导进行的辩论甚至显得“肆无忌惮”。比如有一次，有一位公司主管企图规避有关工作保障的批评，他说：“在我的事业部门没有这种问题，所以我没有办法回答你。”一位员工喊道：“等等，你在逃避责任。身为GE的主管，难道不必为这些问题负部分责任吗？”
韦尔奇对这类培训也予以高度关注。每隔几周他就会搭直升机到克罗维尔走一趟。每当直升机一降落，总裁就立即跳出来，准备面对一场辩论。韦尔奇非常喜欢和员工反复辩论几个重要概念，最重要的是，他并不是为了学术的理由鼓励建设性的冲突——这是他自然的沟通方式。在面对面的讨论中，他必须承受众人的攻击，但韦尔奇也不放过每次机会说服别人赞同他的观念。多年的实践证明，培训在通用电气的大变革中起到了举足轻重的作用。
有的学员会问了，谭老师，到底如何成功变革管理？首先是成果和速度的关系，变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的函数。过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义；追求速度而忽视任一阶段性成果即“摘取最低的果实”，会使整个变革失败。变革管理其次是体制塑造和人的塑造相结合。管理的内涵便是形成一个团队完成组织的目标，变革也是如此。要塑造成这样的成功团队，必须建立相应的体制，同时不要忽视人才与人力的因素。只有体制再塑而没有人塑造，使变革失去了人的支持，变革不可能成功；只有人的塑造，而没有体制塑造，使管理变革流于空洞，变革不可成功，，更不可能产生真正的绩效。谭小芳老师总结了四个方面凝结了变革过程取得成功的重要因素：
1、自上而下的过程因面临员工的反对而可能失败。传统的、计划引导的实施变革管理可以说成“普鲁士式”管理。变革通过自上而下的命令链来传达和执行，基层员工们听从这一命令，至少从表面上看是这样的，但在现实中，中层管理和基层对“上面的命令”的阻挠，或者“聪明”地消极静坐。
2、变化仅仅是有限度的可计划性。从今天到明日，顾客、供货商或者投资者就可以突然断绝合作关系，撤销订单，冻结预算，或者拒绝贷款。因为没有阶段性计划也没有外部顾问的帮助，后者要用几个月来了解企业，并制定出策略，这来得太迟了。
3、必要的真正变革的动力需要能力和感情力量：情感因素之前都被低估了。激励与灵感对于变化的动力性、持久性和快速性是非常必要的。哪位领导者不试着到达员工的内心，那就哪儿都到达不了。（这种评估在“变革之父”JohnP.Kotter的《原则紧急性》一书中也有所阐述。）
4、经济事件的复杂性包含了很多细节智慧：网络化智慧和网络化结构将成为新的词汇，这将要求去掉以前的等级制度和上层代表基层的体系。因为只有网络化的组织才能高速而聪明地做出反应。
总之，谭小芳老师希望各位企业家能将变革进行到底，基业长青；CEO们的事业蓬勃发展，蒸蒸日上。与中国成长中的企业共勉！
