1、有时不得不考虑市场占有率。很多企业以拥有庞大的客户网络数量为荣，并把客户作为企业最有价值的资产，这在更多的情况下是正确的，因为更多企业关注的是市场占有率。必须承认，忽略市场占有率而单纯考虑客户利润率也是错误的，因为长远的市场可能比今天的利润更重要，抓“大”放“小”也需要一个良好的时机。

　　2、要充分考虑媒体、行业协会等社会力量介入的可能性。“裁减”小客户会步会引起小客户的不满甚至投诉？企业没有理由背着“歧视消费”这个“黑锅”。这就要考虑到这种糟糕情况的出现，诸如媒体、行业协会等社会力量介入，有可能造成企业的不良媒体形象或在行业内失去良好形象。

　　3、不要直接把低价值或无效客户“拒之门外”。如果像公司裁员那样面对面地拒绝与小客户合作，那样对企业是没有好处的。即使没有引发上一种情况的问题，小客户也会通过口碑传播，会使企业遭遇“口水”，这种个人传播也颇具危害。

　　4、对客户潜力进行评估。企业可以自行开展评估，当然也可以引入专业的管理咨询公司进行客户专项研究，这是最实效、最科学的做法，可以有效防止小客户被“误杀”。

　　5、要学会珍惜老客户。根据帕累托法则，开发一个新客户的成本相当于维护五个老客户的成本，因此必须“珍惜”现有的每一个客户，“珍惜”更确切的应理解为“慎重”。

　　6、客户选择先期“把关”，放弃任何客户对企业都是有价值的想法。客户开发重数量更重质量，是否有必要把一个潜在的客户发展为企业真正的客户，还真需要进行一番研究，这总比先“亲密”再“抛弃”要好。

　　7、建立客户档案，长期跟踪。通过客户档案，动态地分析客户，而不是静态地分析客户。也就说，是否把这个小客户“淘汰”，要立足于对客户的一定时间的跟踪，如过根据客户某一时点的表现就轻易否定，那就显失理性。

　　市场经济的特征是过剩经济，而客户则是过剩经济时代利润的主要来源。在这种背景下，企业在营销过程中必须实现几个观念的转变：营销者由追求市场占有率向顾客占有率转变；营销由注重产品或服务差异化向注重客户差异化转变；营销组织由产品管理型向客户管理型转变。有必要强调一下“顾客占有率”这个新概念，是指顾客时时刻刻满足于特定企业的产品或服务，并不去购买其他企业的产品。其实，这里提到的“三个转变”也是进行精益化客户管理的基础和前提，通过精益化（不投入不必要的人员、产品或服务要素，降低成本而提升客户利润率）的客户管理提升企业获利能力。通过努力向客户创造价值，迎合了“不要老是向客户推销产品，而是要向客户创造价值”这句营销“真言”。正是这些不断为客户提供的“增值服务”，扩大了市场占有率和客户占有率的同时，也使企业利润由丰厚转向寡薄，走进微利时代。

　　客户数量已经不再是衡量企业获利能力的最佳指标，因为客户质量已经把客户数量指标在一定程度上给否定了。现在看来，企业经理人们应该下大力气抓的已经不再是产品组合或服务组合，更不是人事或部门组合，而是客户组合，这个组合才决定企业的价值和所有者（如投资人、股东等）利益。从这个角度来讲，以花旗银行为首的外资银行在上海向5000元储额以下的客户收取服务费就似乎容易理解多了，绝非像某些媒体所说的“外资银行本土化程度不够”那么简单，在市场经济中，为了利润而奋斗的企业是不能完全讲“感情”的，想要效益就必须强化管理。