企业的发展已经步入全球化、多样化和复杂化，如今，许多企业都在全球范围内设有多个业务部门。这样看来，企业的劳动力已步入了全球化、多样化和复杂化也就不足为奇了。如今，一家公司的员工总数通常能达到一座小城市的规模，这些员工拥有不同的文化背景和嗜好，并且相对于企业的需求而言，他们的能力和表现也各不相同。
   
　　尽管存在这些差异，许多公司还是继续采用一种一成不变的方法或至少是一种缺乏变化的方法来管理人才。同种方法具有明显的吸引力。它允许公司实现规模经济、简化流程、促进企业内的员工流动来发展领导人和优化人员配置以及建立一个能够在劳动力市场中产生竞争优势的统一雇主品牌。

　　然而，这种一刀切的方法有时却是弊大于利。“一个公司”的方法隐性地假设所有员工，不论他们的职能、位置或业务部门，都可以为公司带来同等价值。这显然不符合经济现实。由于不同类型的人才更有可能在不同的时间为公司带来不同的价值，因此企业可能需要采用的不同的方法来管理不同的人才。

　　人才细分代表了一种打破一刀切思想的方式。人才细分是一种战略方法，它可以帮助企业确定不同的模式，并将不同的人才管理方法应用于不同的模式，以此来更好地将它们的人才模式与盈利模式相搭配。从历史来看，公司之所以追逐这种方法往往是考虑到它们的高管和销售团队。通过更广泛地细分人才，公司可以将资源从低价值区域重新分配到高价值区域，从而推动业务取得成功。

　　那么您如何细分您企业中的人才呢？第一步要做的就是明确您的企业的盈利模式。

　　盈利模式-利润如何产生

　　盈利模式主要围绕利润的来源和动因来介绍利润如何在商业实体中产生。即使是在一个业务范围内，绝大多数企业也都采用多种盈利模式。盈利模式例子的范围从“成为低成本制造商”到“操作一个可以将买家和卖家带到一起的交换机”。（来源：AdrianJ.Slywotzky和DavidJ.Morrison合著的《发现利润区》(The Profit Zone)。纽约：1997年，Times Business。）

　　盈利模式如何与人才细分相关联？假设一家拥有两个部门的公司。第一个部门的利润依靠率先市场推出支配溢价的创新产品来推动。负责开发创新产品的研发(R&D)工程师对于这一盈利模式的成功与否起到了至关重要的作用。第二个部门的利润则依靠成为低成本制造商这一理念来推动。原材料在成本结构中占据着重要地位。而负责管理原材料成本和库存的供应链经理则对这一盈利模式的成功与否起到了至关重要的作用。

　　在这个例子中，第一个部门需要的人才模式不同于第二个部门。由于对于第一个部门的盈利模式而言，研发工程师的工作具有很高价值，因此第一个部门应该会愿意向他们支付高于市场的薪酬。而由于对于第二个部门的盈利模式而言，供应链经理的工作具有很高价值，因此第二个部门应该会愿意向他们支付高于市场的薪酬。虽然企业的盈利模式各不相同，但在人力资源计划和实际工作中，却通常以类似眼光来审视它们的员工。由于用于吸引、挽留和酬劳员工的资源有限，因此公司可能会在对其发展和盈利影响有限的员工身上支出过多，而在那些影响很大的员工身上则支出过少。