1995年和1996年，格力狠抓质量，提出了“出精品，创名牌，上规模，创世界一流水平”的口号，顺利地实施了精品战略，并成功地进行了渠道的建设和整合。格力的这些成就，得益于朱江洪的严格管理和“总经理十二条戒律”的颁布与实施，也得益于管理风格与朱江洪颇为相近的格力女强人董明珠大刀阔斧的改革。

　　在渠道建设和整合中，敢作敢为的董明珠将控制这一招发挥到了极致。

　　1995年，董明珠出任格力销售经理。她上任后面对的第一个问题是如何处理隆冬时分积压的近20000套空调。她没有像其他企业那样降价销售，而是出人意料地把积压空调分摊给每个经销商。这种强势做法，让格力上下颇为担心，万一经销商集体造反，那后果将会变得不堪设想。

　　“应该控制大经销商而不是被大经销商控制。”董明珠的话掷地有声。

　　在董明珠看来，所有的经销商都应该平等竞争，按照规模上限享受既定待遇。董明珠上任后不久，有一个年销售额达1.5亿元的大经销商，来到她的办公室强硬地要求特殊待遇。这显然违背了董明珠的原则，在协商无果后，董明珠毫不犹豫地把他开除出了格力的经销网。

　　这就是董明珠，一个在销售经理位子上没待多少天的“新人”，竟敢毫不犹豫地扔掉了1.5亿元的年销售额。表面上看，她使格力蒙受了巨大的损失。而实际上，她让格力赚了一大笔。董明珠坚持平等地对待大小经销商，明明白白地按游戏规则办事，免去了各经销商的后顾之忧，让他们全心全意为格力办事。这对于视经销网络为生命的格力来说，是有战略意义的。

　　董明珠是一个视原则如生命的职业女性，她可以为了维护格力的原则作出任何牺牲。她处理拖欠货款的做法就是最好的例证。拖欠货款是中国零售批发行业普遍存在的现象。普遍认为：拖欠货款100年都解决不了。董明珠说：“我就偏不信邪。”董明珠的做法很简单，但很有原则：凡拖欠货款的经销商一律停止发货，补足货款后，先交钱再提货。董明珠只有一句话：“要货？先拿钱来。”结果是：1997年、1998年，格力没有一分钱应收账款，也没有一分钱三角债。重庆一个经销商的话也许能证明这个似乎不正常实则再正常不过的结果，他说：那儿大户小户都一样，大家都相信——不划款，拿不到格力的一部空调；只要划款过去，格力就会按时发货。

　　就是这样，格力通过建立自己的游戏规则，并公平、公正、公开地坚持自己的原则，牢牢地控制住了一大批经销商，使得他们对格力尽职尽责。作为回报，格力以独特的方式进行了补偿。格力削减了营销业务员，把节省下来的高达亿元的业务费全部拿来贴补经销商；同时，格力还通过“淡季返利”、“年终返利”等方式，对经销商进行奖励。通过这些实实在在的利益，格力将众多的经销商牢牢地控制在自己的手中。