企业可以参照员工对公司的价值、工作角色或劳动力、年龄或性别等相关信息来分类。商业情报和分析法的发展提高了公司划分劳动力的能力：如今，企业可以创造性地根据员工的学习方式、价值观、性格、健康状况、移动性、行为方式甚至是人脉或交流方式等不同因来区分员工。

　　例如，埃森哲就将员工的综合幸福指数（比如休假时间，项目工作长度等）作为细分员工的一个指标，并以此来确定在职人员中哪些存在离职倾向或者面临过大压力等。在我们的调查中，一家高科技公司以一项人类学调查为基础，将全部员工划分为八个不同类型（划分标准是员工之间的互相依赖程度以及员工的移动性），然后根据每个群体的特定行为特征设计了相应的工作环境。

　　潜在劳动力也可以被划分。今天，很多公司都开始在全球范围内寻找有才干的员工：他们用考试成绩、经历、排名以及其他用户的评价（参照Amazon.com、Facebook的方式）等预设条件来筛选电子简历，从中找到高度符合某些特定任务要求的人才。

　　同时，由于管理层对每个细分群体都制定了具体的执行标准，所以整个过程不会存在脱离控制的风险。

　　2.提供模板化的选择。为了向客户提供个性化电脑配置，戴尔公司设计了一种混合/搭配菜单以供客户选择。同样地，企业也可以为员工提供可选菜单，帮助员工定制个性化的工作方案。

　　例如，CapitalOne和微软的员工就可以从有多个混合/搭配的工作环境菜单中，根据自己的需要和任务的变化来选择工作环境。

　　一些公司将标准化工作描述分成一个个任务，让员工可以根据各自的兴趣和技能来重新设定工作描述。在洛杉矶Skyline建筑公司，员工可以（在一定程度上)选择薪水方案：或者低薪水高福利，或者高薪水低福利。

　　通过将员工的选择限定为确定的标准化菜单，其过程就变得可管理、可实现、可控制了。

　　3.制定宽泛、简要的规则。企业可以制定相对宽泛和简要的管理标准，使员工和管理人员可以从多个角度来对它们进行解读。

　　如同电视真人秀“急速前进”（TheAmazingRace）中的选手一样——他们可以选择不同的路线来到达同一目的地——企业也可以设定一个简单的目标，让员工和管理人员根据自己的能力、喜好和需求选择不同的路线。在此过程中，企业依然保有控制权，因为有规则就有清晰的界限；只要员工没有越界，他们就能采取最适合自己的方式。而具体的界限则可以根据战略、价值、时间、预算、目标或组织范畴等来确定。

　　宽泛、简要的规则究竟是如何发挥作用的呢？来看看特拉华州W.L.Gore公司的例子。这家生产Gor-Tex及其他含氟聚合物的制造商以组织范畴为界限，员工可以决定自己在具体项目中的角色和任务，在宽泛的职能范围内确定工作内容。