由于强大品牌力量，沃尔玛不需要对强大名牌的供应商另眼相看。沃尔玛可以为比较便宜，但令人尊敬的替代品牌提供合适的价格和位置，也能获得与名牌相比拟的业绩来大幅度地削减供应商名牌的力量（拉里•博西迪拉姆•查兰2005）。这样，由品牌产品为供应商带来的品牌差价，在沃尔玛的卖场遭到了无情的压制。在沃尔玛的销售网络中，供应商赚钱的策略就变成了不是靠提高销售利润率，而是靠更多的存货周转来提升资产利润率了。这恰好符合了沃尔玛天天平价的经营战略。
为了强制供应商实现最低总成本来提高收益率，沃尔玛还依靠品牌优势，不断地向供应商施加压力，要求供应商进行流程改造，使其同沃尔玛一样致力于降低成本的运作，同时又依靠沃尔玛独特营运管理技能，为供应商的人工成本、生产场所、存货控制及管理工作提供质询，帮助供应商降低成本，使供应商和沃尔玛从中获益。
当然，沃尔玛不仅压制了供应商的利润空间，而且要求供应商达到明星级的供货标准不是没有代价的，供应商为什么在如此苛刻的条件下还愿意与沃尔玛合作呢？其实除了东西在沃尔玛网络系统好卖之外，另一个原因是沃尔玛给了供应商一个稳定的预期。正如格兰仕的一位高层人士所言：“像沃尔玛这种国外的零售商虽然把价格压得比较低，但和它打交道比较容易计算成本，赚钱还是赔钱心里有谱，而且回款也比较准时。很多国内的卖场价钱倒是压得不多，但一会儿出一个主意要钱，根本不跟你商量就直接从货款里扣，你想撤出来，有时候还不让你撤，简直是关起门打狗”。在收益与风险的选择方面，供应商选择了风险控制，稳定的预期对供应商的经营风险乃至财务风险的把握至关重要。
六、结论
（一）财务管理目标只有与经营或者经营战略融合起来，形成与企业经营一致的业绩驱动能力，才能使企业获得可持续成长的动力，并最终得以实现。沃尔玛将消费者放在第一位的经营战略只是实现财务目标的一个途径，往往也是最成功的途径。与那些直接把股东价值最大化或者相关利益者最大化等作为财务管理目标的企业相比，没有了消费者，一切财务管理目标皆为零。平衡计分卡是用来配合战略评价和驱动企业经营业绩的，但它的思想也告诉我们，财务成果是靠赢得顾客来驱动的，顾客的赢得又是靠出色表现的流程来实现的，流程的灵活高效运作又需要不断的学习和成长以适应环境的变化。在财务、顾客、流程和学习成长方面，沃尔玛都能有效衔接，推动了经营战略的实现，也成就了财务管理目标的实现。
（二）现金周转模式可用于日常现金持有量的控制，也可以换个角度进行战略应用，关键在于如何看待现金流，周转率这些财务要素中所体现的经营思想和经营战略。沃尔玛通过最大限度提升存货周转和应收账款周转，并尽可能地延缓应付账款的周转，免费获得了大量的供应商的资金，为企业战略经营提供了财务资源。如何提升存货周转则是经营战略需要考虑的问题，如何延迟支付账款时间也只有在战略联盟和长远合作的前提条件下，供应商才会心甘情愿地接受。现金周转模式为沃尔玛内部流程的战略化投资提供了明确的线索和方向。
（三）提高长期资产的使用效率往往通过内部挖潜，通过重组，或通过出租来实现。沃尔玛给了我们另一个示范，也可以通过与供应商共同使用长期资产，让供应商分担部分成本费用的方式，提高资产的使用效率。当然，让供应商分担费用的条件是要让供应商有利可图，长期资产运作也必须灵活高效。这仍然是经营管理需要解决的问题，但财务还是为其提供了想象的空间，为改善企业财务成果做出了贡献。
（四）品牌为企业经营提供了无形的资源，有了品牌可以增加对材料或商品采购要价的筹码，这样从源头上，在成本方面就可以获得一些竞争优势。另一方面的好处是可以比竞争对手延迟付款，又可以获得资金占用上的利益。品牌往往与信誉相联系，与品牌和信誉好的企业做生意，可以减少企业的经营风险和财务风险。
