一次危机就意味着一次辉煌，一次步入低谷，恰恰也是在孕育一个新的高度。当你步入低谷的时候，如果你是能人，你就会该低的时候就低到位，该做瘦身的时候就瘦到位，该做减法的减到位，置之死地而后生，这才有可能从低谷到一个新的高度。
记者：你总是表现得这么自信，没有什么能打败你吗？
严介和：我最大的失败就是不知道什么是失败。
记者：什么时候是你最软弱的时候？
严介和：最软弱的时候是人们对我的不了解，这也是我唯一的痛苦。我希望大家都能走近我，接触我，我期盼人们对我有一个真正的了解，这是我最大的福音。往往很多不愉快的事情都是由误会造成的，误会都是因不了解而造成的。我常说要理解别人对我们的不理解，就是说企业家必须要有卓越的心理素质，要永远地理解别人，尽最大可能。留最大限度去理解别人对我们的不理解，别人不理解我们是可以的，我们不可以不理解别人。
我更喜欢做“教父”
记者：从当年国家控股、民企参股集团的主席到现在先治病再收钱的咨询公司老总，从原来的“大佬”到现在的所谓“教父”，这两个身份你更喜欢哪一个？
严介和：当然是喜欢做教父了，大佬仅仅是总量，教父才是质量。大佬是有形的，教父往往是无形的。一个企业、一个人如果能从总量走向质量，那么他是幸福的；能从有形的财富走向无形的财富，那么他是高贵的。其实我在做大佬时也并没有纯粹为了钱而奋斗，我不是那种人。
记者：你理想中的事业是什么样子？现在的状态是你理想中的状态吗？
严介和：是比较理想的。现在我一方面在北京做一个商学院帮助中小民营企业解疑答惑，让他们少走弯路，使他们为社会创造更多的财富。我是过来人，好比我多次爬过的一座山，当一个新人要爬这座山时，如果我告诉他如何走，他就会少走弯路，会走得更快，这是财富，也是社会效益。我们常说要问山多高，请问过来人，就是这个道理。另一方面，我还要在中国打造一个具有全新商业模式的华洋建设集团，华洋是未来商学院非常有价值的试验田，这就从家族式走向了社会化，华洋不再是家族式的了，完全社会化，它是一个99.99%的股份制企业，我想它会成功的。如果用5年的时间把华洋再做出来，我觉得我这一生就无愧于一个做企业的人了。国有企业、集体企业、私营企业、上市公司，包括这个地地道道的股份制企业我都尝试过了。
记者：当初在你辞去太平洋集团主席之后，外界对太平洋的继任者有很多猜测，有人说会传给你的儿子，有人说会引入职业经理人，但没有想到你最后将太平洋的头把交椅交给夫人。
严介和：我不会交给儿子，因为儿子才大学毕业，太小了。这么大的一个太平洋集团，不到40岁是不可能独挡一面的。让夫人出山，也是太平洋的一种软着陆。因为太平洋人对我的精神寄托太大了，把我视为精神领袖，如果我交给外人，他们情感上受不了。夫人做个一两年，等团队形成后，太平洋就会交给团队。这就是让我们从拥有太平洋，经营管理太平洋，既当爹又当妈的模式，走向拥有太平洋，不去经营管理太平洋，只当爹不当妈的模式。这样，才能实现我们最初的既定目标：遨游太平洋！
