记者有些吃惊。宗庆后马上解释说，“这些都是模具制出来的，研发时，我都在场，论证过，所以记得清。”
他告诉记者，即便是易拉罐外包装的色彩，公司员工都会向他汇报，“他们认为让我看了，比较有把握点。他们也能决定，但总之让我看一下放心。”
公司里很多事情他都很内行，有些问题，工程师都解决不了，他一看就知道问题在哪里。他说，细节决定成败。正是因为注重了细节，才培育了娃哈哈的竞争力。
分析娃哈哈的竞争力，有一点绝对不能忽视，这就是宗庆后独特的联销体销售模式。宗庆后成功地将3000多个一级经销商和三四万个二级经销商绑定在自己的战车上。
在这个体系里，与娃哈哈合作长达十年以上的经销商比比皆是。这一极度完善的“封闭式销售”架构，使得娃哈哈经销网络保持了非常稳定的价格体系。再加上宗庆后在成本和分销体系上的严格控制，保证经销商都有钱赚，因此维系起了一支忠诚的经销商队伍。而这正是达能的软肋，达能入主乐百氏后，乐百氏的销售体系变得混乱不堪，导致经销商最终停止销售。
大权独揽小权分散
宗庆后保持着朴素的生活习惯。他使用的摩托罗拉手机外壳已有些许磨损，他至今还在用“亿利达”牌保温水杯。他独来独往，不参加包括高尔夫在内的任何体育休闲活动。
他的办公桌上没有电脑，他喜欢亲笔批示下达“命令”，就连每月的销售通报都是他亲自撰写。
因此，在管理方面，外界对他的评价是太强权了，内部实行一人领导制，不设副手，也不信任外来职业经理人。
宗庆后的看法是：“现在博士太多了，实际上也没什么真本事。接班人过早确定，反而接不了班。我的‘大权独揽、小权分散’很管用。”
在宗庆后看来，人人都想当老板，但老板不是人人都能当的。如果人人都是按照老板的风格去做事，企业怎么能做好？一个企业就如同军队，需要有一个统一的意志。
他自辩说：“说我独裁、专制，若真这样，员工也不会服你的，不是吗？”稍作停顿，宗庆后对记者说，“在企业发展过程中，提高员工的生活水平，满足员工职业生涯的发展需求尤为重要。我讲究实事求是，不搞虚假，只有实实在在的东西，他们才会信服你”。在娃哈哈，宗庆后实行全员参股、竞争上岗的激励机制和竞争机制。每个员工每年的分红大约为一年正常工薪的50%，甚至更高。这在浙江、甚至国内的企业中是少见的。
六旬老将何时休
问及娃哈哈目前的状况，宗庆后一口气给记者报了娃哈哈新年的日程安排。大年初一，这部饮料生产的大机器就开动起来了。年初二，各基地全面拉开了大生产的序幕；年初三，全国60多家分公司的80多位经理来汇报全年生产计划；年初四，全国37个销售省份、20家分厂的500多位省、区域经理和市场监管员，在下沙基地多功能厅参加春季销售工作会议。“现在，娃哈哈的劲儿铆得足着呢！”
过年期间，娃哈哈没有休息一天。创业二十年来，宗庆后也几乎没有休息过一天。年逾六旬，他仍亲征一线，上到多项决策、下到一个零售终端的市场调研，事必躬亲。
“您真的不累吗？
