以很多一二线城市而言，柒牌的店面数量远远比不上同类品牌服装，往往很多城市，城区的目标消费群体集中的市场只看到1-2家店面，甚至还看不到，柒牌依靠这些数量的销售终端根本就难图男装霸业。尤其值得一提的是，柒牌男装从1990年代就开始塑造品牌，如赞助体育、央视广告等，而且2002年后，柒牌每年的宣传费用都上亿，但连续几年的巨额投入，换取的是占取二、三线市场部分份额的三线品牌，品牌价值远远低于雅戈尔、杉杉等品牌，这一点尤其应该引起反思。
六、终端单店营业力低，终端参差不齐。
虽然目前，由于资讯原因，我们不能确切地知道柒牌终端的营业力情况，但我想，应该不会很高，不然也不可能在很多地方看不到柒牌的门店；而且就算好不容易看到的门店，整体的硬件和软件在行业中也并不出色，终端整体参差不齐。
以晋江目前最具竞争力的安踏为例，2008年5000个终端门店贡献销售额约50亿元，而成立时间差不多品牌影响力也差不多的美邦2500个门店却也贡献了销售额约50亿元，这就是终端单店营业力的竞争力问题。
所以，下步对于柒牌来说，终端单店营业力是当务之急。
七、内外部管理和标准化缺失，管理和培训滞后。
柒牌在创业初期，由于资金、规模等条件的限制，是靠兄弟姐妹共同发展起来的，用了约三十年的时间将一个家庭作坊变成现代化的大型服装企业，当完成了企业资本的原始积累，开始进行品牌建设的时候，管理上诸多问题的出现，就出现了停滞不前的现象，形成了发展瓶颈。在进行二次创业和品牌建设，家族式的管理模式就不断地暴露出弊端。在福建和柒牌情况相同的企业还很多，但只有突破了管理的局限的企业才能取得业绩上的突飞猛进，安踏这么做，安踏成为了行业的第一阵营品牌；恒安这么做了，恒安也成为了行业的领导者品牌。
柒牌要做强做大，必须在职业化、标准化管理以及复制性的培训上做足文章。
