从柔性转向硬性

　　人性关怀，无疑是海底捞在过去几年迅速占据人心的旗帜。但是，当外界对海底捞推崇备至之时，眼下张勇必须考虑的更大挑战，是如何将企业文化继续传递下去。

　　“惟一的办法还是制度化和规范化。软性的东西最终还是要归于硬性，毫无疑问。”他说。

　　如今，有时在一些小餐厅，张勇还能找到那种发自内心的真诚感，但海底捞毕竟大了，一万名员工，他已经能感受到有时候员工是为了完成任务，创造出所谓的感动出来。“不像我们第一拨人是真心对客人好。”那么现在，他就要尽量与规模和真诚间这个无解的矛盾做斗争。

　　“就像国民党打仗，我给你五个银元，你给我冲。我们现在就是用的这个方法，你对客人好，把员工凝聚起来，我就给升迁。而早期我们自己做的其实还是更性情。”

　　其实从很早开始，海底捞已经强调在开新店时必须保证30%老员工压阵，如果做不到就不开，为的就是保证文化的传承。

　　而在标准化方面，行动也早已展开。海底捞与美国夏晖公司合作，已经在四地分别建立了配送中心，所有从协议农户收购来的蔬菜会先经过专业品控检验进入冷库，随后是第二步检验：进入全自动化的清洗机床、甩干机，再经专门检验室进行细菌含量等检验，通过后装箱。各分店厨房只需将菜品拆箱、切片、按重量标准装盘上桌。

　　“下一步我们还要在北京做个全国最全智能化的餐厅，已经在进行技术研讨，顾客来了之后就自动化上菜，就朝着这个方向努力。10年、20年后可能火锅店后厨就真的没人了，只需要两个工程师。”张勇说。

　　投入相当大，光建一个实验室就几百万。不过，和另外一些制度的建设相比，这点代价不算什么。“转型很痛苦，摩擦大了去了。”张勇说。

　　就在前不久，当张勇游览康定，还沉浸在当地红叶的美丽中时，偶然得知，原郑州小区经理宋青正在和海底捞大学的人员怄气。作为内部培训机构的海底捞大学，成立于2010年6月，请了不少博士，表现都让张勇满意。事情的起因是宋青负责当期在北京开展的领班培训的组织。恰逢北京天气变化，宋青发现有些人衣服带少了，就忙跟班主任说该给大家买厚衣服，可说了两次班主任没什么反应，于是宋青就直接让采购部长采购了20多件衣服给那些没带厚衣服的人分发下去(总人数50多人)，采购单也没填，之后被指责为违反流程。

　　“‘海大’刚成立没多久，他们不知道一个老师还有权力买衣服，但略一解释他们就明白了。但宋青呢，就觉得受到打击了，我们要保护她。同时流程也要坚持，采购单在网上填，其实一分钟就可以了，没问题。”张勇说，“其实是大量的流程员工不习惯。完全按流程走，以前好的东西可能会消失，但这些好的东西同时又需要流程化和制度化才能固化下来，我们在试图做这个。”

　　海底捞成立16年来，张勇一直不曾感受过有什么重大转折点，但当前的转折却可能是。包括在组织架构上，海底捞都在调整，以前店上面是小区，小区上面是大区，现在大区小区都取消，只有一个运营中心，为的是减少管理层级，让组织下沉。与此同时，海底捞仍在快速扩张，张勇当然知道风险有多大。所以他也坚持不能急，“肯定是要改的，但是个逐步改善的过程。”他说。管理