管理制度也是五花八门，每个分店对采购、销售、库存等数据都有自己的统计标准。同样的费用，有的计入差旅费，有的计入交通费，会计科目设置五花八门，把各店的数据汇总在一起，决策参考价值大打折扣。而且即使是这样不准确的数据，也还要等45天后才能汇总。各个连锁店对于总部就像一个个“信息孤岛”。此外，每个店都独立进货的架构也容易被人各个击破，比如，同一家供货商把同样的产品卖给天津连锁店和武汉连锁店的价格可能相差一大截。有些产品在南方脱销可能无法及时补货，而同样的产品却在北方积压严重。这些问题的出现，使得“宝岛眼镜”连锁，在行业内看起来更像是“连而不锁”，这也阻碍了其进一步的发展。
尽管这期间，宝岛拥有了30家连锁店，店面数达到了历史的最高峰，但宝岛掌门人王智民的失控感和危机感也随之达到了顶峰。“我觉得自己变成了聋子和瞎子，地方干部也觉得自己是聋子和瞎子。没人知道某款产品到底销售得好不好。”
于是，在2005年初，王智民决定在“宝岛眼镜”内部，上马全国统一的管理系统和平台，而此时“宝岛眼镜”的运营模式已经基本上固定，已经具备了用信息系统进行全国一盘棋规划的能力。王智民选择了在业界领先的SAP系统。SAP系统的选择，实际上是一个企业适应方案还是方案适应企业的问题，宝岛之所以选择它，一是宝岛企业的很多业务，基本上没有超出SAP流程所º盖的范围；另一方面也得益于宝岛一直坚持的一个原则：在不影响效率和核心业务的前提下，企业应该尽量去适应产品。
三个月后宝岛的ERP项目开始运转。随着整个IT系统的运行，宝岛眼镜也将各地的大权收归总部，店面已经增加到130多家，市场覆盖面也从原来的几座城市发展到广东、港苏、浙港、上海、东北、重庆、四川等十多个省市。同时，透过核心ERP及SAP系统，宝岛还开发了SCM系统，供应给所有的供应商。供应商可以在宝岛的系统内查询到自己公司的商品在各都市的销售，库存状况、物流及相关报表。这样就使得“宝岛眼镜”对每家连锁店，总部提出库存安全量、毛利率、成长业绩等经营指标并实时监控，甚至各连锁店的赠品、低值易耗品的使用也一目了然。
现在，“宝岛眼镜”在全国有超过100万笔顾客资料，每年以40到50万笔资料成长。在新的管理平台上，每家连锁店的库存周转率提高了80%，库存商品资金占用量下降30%，毛利率至少提高5%，销售额增长15%。宝岛眼镜也正通过对员工长期的IT培训、自身累积的大量积淀的等把内容全部网络化，以方便众多消费者共用。
