去年7月，广东兴辉陶瓷集团与美国莫霍克工业公司正式合资，标志着兴辉陶瓷集团从本土化企业向国际化企业迈开了跨越性的一步。近一年来，兴辉有了哪些改变在诸多外资概念群起的当下，兴辉的合作究竟是姿势，还是实际?

　　今年5月，原东鹏洁具市场总监古文灿应邀加盟，从洁具到陶瓷、从单一品牌到多品牌的管理转身，又会有哪些新的动向和思路呢?针对这些问题，记者于近日采访了古文灿。 陶瓷资讯,尽在陶城
　　记者一行到达兴辉总部，古文灿还在紧张地进行招聘面试。“现在三个品牌集中管理，需要引进更多的人才。我自己也经常要和团队的同事进行沟通，每个企业都有不同的基因，唯有建立起清晰的规则，打破原来口头化的管理习惯，用文件进行规范和沟通，方可使大家都有可衡量的标准。”古文灿如是说。

　　管理标准化 提高工作效率
 
　　中美两国的文化具有各自的独特性，古文灿总结道：“美国是典型的契约文化，中国则是传统的口头文化。”中美合资后，兴辉陶瓷集团不能简单复制美国独有的企业文化，寻找适合企业特点、有助企业发展的文化成为古文灿的主要工作目标。

　　“兴辉陶瓷集团引入外资后，企业的生产技术与内部管理都将发生突破性的变化。”古文灿说。一方面，美国莫霍克公司的技术总监、意大利的设计师以及釉料生产研发团队将为兴辉陶瓷集团解决相应的技术难题，而内蒙古鄂尔多斯生产基地的相关设备得到了美方强大的资金支持，助推了企业的产品研发进程。在行业内以“新品研发推广快”著称的广东兴辉陶瓷集团，将继续以玻化砖和瓷片作主打产品，而即将推出的仿古砖在美方强大的技术支撑下，使其具有更多优越性能，成为企业的“高端武器”。记者了解到，该产品计划在秋季陶博会前全面推广，在陶博会期间，推广渠道已达到成熟阶段。

　　另一方面，广东兴辉陶瓷集团转型为中美合资的国际化集团公司，其内部机制、渠道建设、产品推广、品牌提升等也面临着新的革新。众所周知，中国式的民营企业普遍存在着产品研发经费投入较少、生产技术难以提升、企业内部管理无序等状况，这也成为制约着中国陶瓷行业的发展瓶颈之一。古文灿认为，相比其他行业，现阶段整个陶瓷行业在企业营销管理方面处在故步自封的状态，缺少先进的管理理念。而西方陶瓷企业的管理程序与运作模式较中国陶瓷企业成熟，值得国内借鉴。美国莫霍克工业公司是全球最大的国际化家居及商用地面材料供应商，纽约股票上市公司，同时也是美国财富五百强企业之一。除了高端的产品技术、先进的产品设计之外，其高效的管理模式也能使兴辉陶瓷集团的企业文化得到全面提升。

　　目前中国的家电和汽车行业都达到了国际化标准，但处在粗放型产业的陶瓷行业仍处于较低端的地位，其工作模式缺乏标准化制约，大大影响工作效率，因此管理者要有足够的胆量和气量，运用国际化的标准模式去管理企业。“这免不了要以内部管理、品牌推广、团队建设等方面的变革为代价。”古文灿说，“中国可结合自身特殊的经济发展模式，将中西两方的管理理念相融合，在陶瓷行业内引进标准化的管理体系。”

　　古文灿表示，引进西方的管理体系是一个循序渐进的过程，只有将管理思想、工作模式与企业团队特点相结合，加强与员工的沟通工作，企业的队伍建设才能得到进一步加强。“目前兴辉陶瓷集团的团队成员比较团结统一，逐步树立其对品牌的自豪感。”

　　实施系统战略 推进品牌建设

　　作为企业的管理者，所拥有的权利与所承担的责任应处于对等关系。个人更肩负着为引进适合企业发展的管理系统、文化理念以及运作模式，以更好地推进品牌的建设与发展。因此，实施系统化发展战略成为广东兴辉陶瓷集团下半年的主要工作目标。

　　据古文灿介绍，包括市场推广系统和品牌营销系统等，兴辉陶瓷集团的发展战略具体包括四个方面。首先，“攘外必须安内”，企业将加快团队建设，使员工在统一的标准化管理下提高工作效率;其次，引进国际化的管理模式，从视觉上提高品牌形象;再次，“没有根据地就没办法革命”，提高终端展示效果，大力建设专卖店去满足消费者的资源需求;最后，扩大营销推广层面，这里包括促销手法多元化、促销方法与品牌推广相结合、运行与非瓷砖行业合作的促销模式等。

　　在目前陶瓷行业的转型阶段，绝大部分企业面临着倒闭、洗牌、整合等危机，并且出现了冰火两重天，强者愈强，弱者愈弱的局面。注重品牌建设的企业在无序的竞争中站稳一席之地，并获得了发展机遇。
 
　　广东兴辉陶瓷集团将自身的三大品牌进行错位经营，兴辉陶瓷、加西亚瓷砖、家乐陶瓷砖各自均有明确的市场细分，最终将根据市场的实际需求来调整品牌战略。据了解，今年上半年，广东兴辉陶瓷集团各品牌的销量上升速度比去年同期增长了至少50%。