引子：

 　   江苏溧阳，帕萨特在土路上揭起一阵尘土。车上营销部周总监刚接到公司来的电话：内审没过。原因是韩科长在交接工作时留了一手。早知道这个人善于背后捅刀子，所以才坚持将其调走。

  　  四个小时后，刚刚赶回上海公司，周总监立即宣布召开部门会议。5分钟后会议结果出来了：韩科长这个月的工资加奖金总计七千多全部扣光。韩试图辩解：“奖金扣了，为什么工资也要扣。”他每个月还房贷就近四千。“因为交接工作就是你目前的基本工作，基本工作没干好，所以没有基本工资。”周总监毫不动摇。要知道韩科长可是企业领导者的红人，公司的股东。

 　   这是周总监在上海求势管理咨询公司指导下，进行组织变革的前奏：通过戏剧化操作，强行积淀组织变革所需的团队文化的一部分。

 　   KKK是一家生产汽车漆的公司，在国内竞争对手中处于领先地位。创业成员由一个出资人和一个十人技术团队组成。出资人A占70%股份，扮演主要老板角色。

   　 周总监两个月前应聘KKK公司的时候，根本没想到需要请咨询公司。他本人就曾在咨询公司里做到资深顾问。面试那天A老板对他十分欣赏：对其它老总说：小周刚才说的一、二、三、四点都非常正确，也非常重要，要让全公司学习。周总监听到老板这么重视自己的观点，不禁有点飘飘然。同时，老板十分豪气地对他说：“大胆去变革，动作小了，我要批评你。变革不要怕得罪人，我们这里最不差的就是执行力，任何人都可以动。”说完，端起一杯秘书送上来的鲜红的胡萝卜汁，一饮而尽。

  　  士为知己者死，周总监一上任就深入生产和市场第一线了解产品和市场。仅一个多月就拿出了自己的营销部变革方案：

   　 问题：

 　   KKK营销部主要问题如下：

 　   １、绩效管理：目前实行的是工资和费用包干制。业务员最多欠款已达四、五十万。部分业务员已经形成死猪不怕开水烫的态度。绩效管理失去激励作用。考核重点放在销售额、毛利额、新业务、资金占用等“结果”评估上。管理难免出现滞后现象。

   　 ２、区域划分没有一定之规，以致业务员的眼睛不是看市场，而是看上面。各区域市场情况不明，导致业绩跟业务员的能力与努力缺乏相关性。

  　  ３、人员行动难以管理。协同性差。大家各自为政，没有整合营销团队资源；工作规范、销售计划、绩效管理无法落实到人员行动上。

   　 ４、市场信息管理:

   　 ·在信息收集方面，有条例,但没有具体实施方案,可操作性差。

    　·缺乏量化的统计分析。没有全面、准确、基于业务过程的动态记录；没有科学的信息传输系统；无法对客户（需求、购买、利润、分类分布等）、人员综合绩效（成功率、耗时、成本、计划与计划执行等）、销售过程（薄弱环节、异常项目、销售预测等）进行量化分析，难以有效改善团队业务能力。

    　·大量客户信息散落在业务员个人手中。

　   ５、费用管理表面上计划性较强。但由于费用使用权利包干下放到片区业务员，对于使用去向基本处于失控状态。

    　变革思路

  　  目的：

　    １、充分利用明星销售员价值

   　 ２、销售过程必须透明

  　  ３、控制费用使用去向

  　  ４、考核必须主要体现能力和主观努力。

 　   方法：

   　 一、改进销售流程，加强过程控制

   　 １、可将销售划分为六个阶段：销售线索收集、商务机会建立、投槽方案评估、商务谈判签合同、投槽和售后技术服务。业务人员按照这六个阶段进行业务操作，管理人员也按照这六个阶段进行管理、考核。

 　   根据改进后的流程，重新设计组织架构。

 　   ２、完善记录跟踪

　    由专人建立客户电子档案。将散落在业务员个人手中的客户资源集中起来。通过电话业务员定期、不定期进行电访跟踪。负责完成六阶段中的第一阶段工作。

   　 ３、实行首席代表制

　    目的是充分发挥首席代表的销售能力。

   　 作为首席代表，他不属于任何片区。负责完成六阶段中第三、四阶段工作。即方案评估和谈判签约。

   　 ４、原销售部其它人员负责六阶段中第二阶段工作。即跟踪拜访，只要求跟踪到客户科一级，并了解到何时采购即可。

   　 ５、售后服务部仍和以前一样完成六阶段中最后两个阶段的工作。

    　二、围绕变革需加强的部分

    　１、加强“三Ｅ”管理，编制在外人员“日清单”，每天跟踪，紧逼盯人。

    　２、建立客户档案数据库，提高信息反馈效率。

  　  ３、加强调研规范化（电访、走访），提高预测市场变化的能力。

 　   ４、加强销售及技术人员的商务培训，逐渐形成标准化。

 　   ５、按照销售六阶段，及时、全面实施考核和激励。既有毛利考核，也有销售行为考核及激励措施。

   　 变革实施遇阻：

   　 变革方案得到老板肯定，并印发全公司学习，连研究所都要学习周总监的营销变革方案，看看从中能汲取什么营养。那段时间，周总监在一线学习时的师傅、领导们经常拿着印发的方案来跟周总监请教。

   　 启动会如期召开，老板缺席，总经理讲话。结果他的话被首席代表X君抓住漏洞，一阵冷嘲热讽。

 　　X君：48岁，销售主管。地下领导者、前市政府某部分管财务的处长。以前老板要见他，要提前一个月预约。公司成立时的八百万资金，有他借的五百万。销售能力出色，几乎能搞定所有的难题。对所有新上任的总监都不服气，往往在第一个部门会上就会发难，让新总监下不了台。对局面掌控能力极强。

   　 启动会最终以失败告终。

   　 周总监仔细审视了一下自己的团队，不禁不寒而栗：

  　  张君：40岁，前营销总监。公司创始人之一。在销售部十几年，从没有单独拿下一个单子。老板的说法是：因为做不了业务，所以让他当头，做管理吧。没能力，却有嫉妒心。以前历任外来总监，短则三个月，长则八个月都会黯然下课。其间都有他的功劳。

    　韩科长：45岁，股东、计划科长，他对任何一个新来的成员都很热情，也热心介绍公司情况。其背后是玩弄政治手腕十分娴熟。前总监就上过套。

    　余君：45岁，业务员。老板嫡系中的嫡系，老板的老友。甚至经常陪老板看电影。

    　部门其余人员不是老板的老友就是创始人或老板侄子及他的女友。只有包括周总监在内的三个外聘人员。

 　   来自上面的阻力也不小：总经理：55岁，前国营厂长，上任两年来，一心只关心自己的位置。比前任优点是不怕老板骂。经营上基本没有思路。所以一方面渴求象周总监这样的人才给他出主意，另一方面，又担心别人超过他。

 　   另外，感觉老板也只是在套他的方案而已，并不关心他和他的团队关系如何。两天没给老板书面建议，老板就训他：我高薪请你来是让你出主意的。

  　  咨询公司介入：

 　   百般无奈中，周总监听说上海有家专攻实施操作的咨询公司。通过一次“偶然”的机会，周总监把我介绍给老板。出乎周总监预料，老板只和我谈了一次话，就同意引进咨询公司。

  　  这时的周总监以为可以松一口气了。没想到我说他还是变革的领导者。不过这将是一个变革团队。周总监耐着性子为我安排了一个又一个的

   　 访谈。我也从周总监叙述中发现一些问题：

   　 1.没有从老板那里得到足够政治影响力。大多数情况下，在老板那里的话语权就是影响力。

   　 2.没有得到地下领导者支持，导致启动会失败。

　    3.没有通过机制层面定向积累执行文化。

   　 咨询公司的做法是：

   　 ·评估变革方案及心理架构问题

    　·发现阻力来自哪里，产生阻力的原因，这些阻力如何影响变革及变革风险所在。

   　 ·提出总体变革战略，并执行变革计划直至落地。

    　·确定变革领导角色，培训技巧，树立新的行为规范以及促进变革文化的形成

    　·按照变革战略制定实施步骤，通过制定沟通、学习和激励计划来完成变革

　    经过诊断，我修改了周总监的变革方案，并在如何推动上提出了一整套实施计划。

　　其中一些是周总监从来没有听说过的说法： 

    　没有权威等于没有执行力

  　  有了领导职位不等于有权威，而没有权威，命令就难以下达，启动会失败就是例子。部门里哪个不是人精，周总监有多少份量，总经理有多少份量，他们都很清楚。有时这些人精也被老板用来制衡这些外来的和尚。所以他们胆子才大。

  　  周总监奇怪：为什么这么短的时间，你能看这么透？

  　  文化是可以塑造出来的

   　 变革方案启动，并不是只要营造气氛就够了。当然，大多数咨询公司都是重在营造外在环境的气氛，制造紧迫感。但这些还不够，更重要的是要制造执行文化，并迅速树立变革者权威。

  　  文化不是靠长期积累吗？文化这玩意儿不都是愿景、理念、口号之类虚的东西吗？他们各自为政这么长时间，甚至原部门成员从没搞清楚过什么是团队精神。我们又怎么在这么短时间树立团队精神呢？周总监一脑袋的疑问。

    　经过面授机宜出现了本文开头的那一幕，当然事前都和老板及人力资源部总监打过招呼。不到一个月，部门面貌焕然一新。

  　  领导者要让大家知道自己的价值取向

   　 部门要营造什么样的气氛，领导最重要。营销总监当然是营造业绩为导向的环境气氛。一日，首席代表X拍着周总监的桌子：“明天开会把XXX的工资给我降下来。”周总监听从顾问的建议，温和地对他笑着，不置可否。当然也没照他的做。可其它业务员来气了：周总监，是可忍孰不可忍。你这样做，一点自尊都没了。周总监笑着说：“我尊重大家提意见有不同方式。另外，在这个部门，最不需要自尊的就是我，我要销量。”

　    教授周总监变革领导技巧：

　    １、如何处理与老板之间的关系

    　２、如何处理与霸道的首席代表的关系

    　３、如何处理老板嫡系的关系

  　  ４、如何应对老板的要求与实际市场要求之间的差距

   　 变革阻力通常来自以下方面：

 　   a)业务流程优化对个别岗位人员造成利益影响，对既得利益的保卫形成了过程推进的阻力。

   　 b)业务流程的规范消弱了销售人员对于客户资源的控制能力。使得客户资源由原来的销售人员控制逐步转变为公司控制。这在一定程度上受到销售人员的抵制。

 　   c)由于信息流的畅通，销售人员的业务流程对于公司的透明度会大大增加。从而导致总公司对于销售人员监控能力的增强。这直接导致公司与销售人员权利与利益的重新划分。

  　  d)由于新系统是对原有销售系统的重新定义。如果实施不当会直接影响公司的业务进程。这期间需要一个过渡期，而在这段时间里，首先公司的业务不能停滞，其次新系统需要试运行，以检查系统是否存在缺陷和不足。

　  根据以上分析，要顺利实施变革，公司高层强势推动和运行过渡期的“双轨制”是不可缺少的。

    　效果

   　 一、销售业绩：当月考核成绩为正10分，前面一年的月考核成绩都是负数。次月上半月，史无前例地出现生产计划安排不过来的现象。

    　一、信息收集：客户资源集中管理，统一分配。新系统摆脱了以前客户资料手工管理的低效率和低准确性，使客户资料的及时性和准确性得到有力的保障。

   　 二、过程控制：公司能够通过CRM、销售科和首代室三个科室监控全国销售和服务。销售过程完全透明化。

　    三、团队精神：整个部门在短短一个月内大部改变了原来勾心斗角、互相排挤的不良企业文化。树立起团结互助，公开坦诚以业绩为导向的文化氛围。有效地支持了变革方案的实施。

  　  另一方面，如果周总监的政治头脑不能更成熟，还不能说笑到最后。咨询公司作为项目推动告一段落，转入长期顾问阶段。我给周总监随后的建议是：决不争功，韬光养晦。