消费者并不知道他需要什么

   　 美国著名管理学家彼得?德鲁克有一句经典的名言：“企业的唯一目的就是创造顾客”。我们现在的企业以商品为媒介，把满足顾客需求、创造顾客需求，作为对彼得?德鲁克先生这句话的诠释。但是，市场中的正解真的如此吗？如果成功的道理这样简单，为什么按照消费者的要求与描述所改进或研发的产品却多数不被消费者认可呢？为什么推出的创新性商品半数以上是失败的呢？

   　 现在的企业都提倡并奉行以顾客为导向，以满足顾客需求、创造顾客需求为营销FromEMKT.com.cn重点。这本是正确的，因为，能够准确地满足或创造顾客的需求意味着顾客会满意，因为满意继而产生购买及持续购买的决定。商家了解顾客需求的方式多为询问、问卷等形式的调研，而后根据顾客的反馈数据采取对应的营销手段。但是，这个正确的营销思路中却可能因为一个根本性的问题导致整个营销活动的失败，那就是消费者可能根本不知道自己需要什么产品或服务。

  　  在营销实践中发现，顾客想要的并不一定是他们需要的。消费者从不会花时间思考自己最需要的是什么产品，因为，那是研发人员的工作。他们只知道和在乎最想解决的问题，而什么能解决这个问题则不会去考虑。如果单纯听顾客所谓需要的心声，只会在你推出产品后却不被消费者所选择。

 　   满足顾客需求的陷阱

  　  我们在了解顾客需求的时候多采用问卷调查或访谈的方式，而后提出一些设计好的问题让顾客来回答，但是，这样做顾客只能在我们设计的问题和我们限定好的范围内思考并进行选择。这就失去了询问消费者的意义。虽然问卷的题目设计的科学合理可以提高获得准确市场需求的几率，但是依然存在的盲点。

　    当年IBM在微软Windows95推出之前就抢先推出了OS2计算机操作系统，可谓占尽先机，因为，对于当时的计算机来讲，上手比较困难，因此转换的成本较高，抢先推出产品意味着会有大量忠诚的顾客。这套系统在研发时作了充分的市场调查，设计了调查问卷，内容包括需要OS2能完成什么工作、界面的视觉化、声音的选择、可以辅助完成办公等多项选择。最后IBM在满足了诸多项顾客需求后，胸有成竹的推出了当时最优秀、功能最强大的OS2计算机操作系统。在当时电脑基本功能的基础上加强了对外设备的驱动支持，还随系统附带了12款应用程序，如文字处理和传真软件等。遗憾的是，这套在当时绝对称得上强大的操作系统与不久之后微软推出的Windows95操作系统狭路相逢。几个回合下来，Windows95后来居上，OS2逐步失去市场，直至最后销声匿迹。OS2失败的主要原因就是IBM当时了解消费者需求的方式有问题，他们是先在自己头脑中形成了一个大的框架，而后让消费者在这个有限的范围内做选择，这和企业自己凭空想象得出的结论差别并不大，只是范围更小了一些而已。简单的说，IBM是让顾客在1和2之间做出选择，而顾客真正需要的是3。

  　  现在一些企业也意识到了这个问题，对消费者的调研方式有所改进，提出的问题具有更大的自主空间，比如：您希望这个产品能有什么功能？这个产品是否能满足您的需要等。但是，这样问题依然存在，如前面所说，消费者并不清晰的知道自己想要什么。假设顾客说想要一辆跑得很快的马车，只能说明他思维中对汽车没有认识，如果按照顾客的思维去发展的话，今天也许只有20匹马拉的所谓快速的马车，而没有汽车。同样的，顾客希望有更多个船桨的船只是因为他脑子里对发动机没有任何概念，更不知道快艇。因此，要顾客回答自己想要什么，只能得到他们理解与认知范围内所描述的产品形态。这样的产品会是顾客最需要的吗？答案自然是否定的。

　　而且，即使顾客清晰地描述出了他们真正需要的商品，但等到顾客告诉你时，往往意味着他可能早已经告诉了你的竞争对手。在商场中，信息可以让一个企业取得成功，但过时的信息却也会导致企业的失败。

   　 一家游戏制作公司在进行了充分的市场调研后，确定推出一款颠覆性的网络游戏，于是投入巨资进行开发。幸运的是，他们从顾客那里得到了真正需求的信息，因此，这款游戏非常优秀，但不幸的是，竞争对手也了解到了这些信息，而且实力比他更强、速度更快。当这家游戏公司的开发进度到80%的时候，暴雪娱乐公司抢先推出了类似理念和内容的游戏——魔兽世界。由于网络游戏的转换成本相对较高，已经适应了一款游戏的操作及视觉，也有了一定游戏级别、积分积累或购买了点卡的玩家不愿意轻易转换游戏，以至于这家失去先机的网游公司只能仓促应战，游戏上市的表现非常不理想，不久就在《魔兽世界》的排挤下退出了市场。总结失败的原因，就是他和竞争对手都获得了准确的消费者需求信息，只是获得的先后不同，导致了成败的不同。因此，不要完全指望顾客告诉你的信息，只能把其当作一个参考的要素而已。

　    创造顾客需求的陷阱

　    现在还有一个热门的词汇，那就是创造顾客需求，这样的好处是可以抢到独占的先机，因为开发的产品或服务是顾客都没有想到的，和竞争对手“撞车”的可能性会大大降低，一但成功就可以独享市场。但是，根据《哈佛商业周刊》的统计，企业在营销创新上的成功率低于12%，这意味着大量以创造和开发顾客需求的行为是错误的，失败的。主要原因有两方面，其一是开发顾客需求时极容易陷入主观导向的思维中，认为这是一个全新的商品，没有竞争对手，顾客也不知晓，因此缺少对客观环境、竞争对手及消费者的深入了解，导致产品推出后不是没有生存的市场土壤，就是消费者并不认可。其二是往往开发顾客需求的企业都具有较强的研发实力，甚至是业界顶尖的技术与综合实力。但是，恰恰因为如此却容易陷入先进的技术、独特的创意却叫好不叫座的怪圈中。主要原因就是他们坚信——最先进的技术与强大的实力能创造出最好的产品，最好的产品就等于消费者的选择。但遗憾的是，事实多是相反的。

  　  当年苹果电脑公司推出的Macintosh电脑（麦金塔）同IBM的OS2同样败给了微软的Windows。苹果公司失败的原因就是过分迷信于自己的研发实力与技术，不去进行市场与消费者的研究，认为最好的产品一定是赢家。的确，Macintosh操作系统优于Windows很多，直到现在，一些设计、制图等电脑高级需要人群还是会选择Macintosh。也因此有了“苹果”迷们所说的：“95%的电脑使用者都做出了错误的选择”。但是，即使技术业界领先，也有足够的实力来开发顾客的新需求，但开发顾客需求若变成了坐在办公室与研究室里一厢情愿的推测，那结果就是成功了产品却失去了市场。Macintosh就是以卓越的产品来对抗Windows这个被业界称为仅是合格的产品，结果却是因为没有把握住消费者真正的需求——方便、容易使用，而败给了Windows这个虽然性能平平，但却非常容易操作的系统，市场份额不足Windows系统的5%.。

    　寻找顾客最需要的需求

   　 从上面的讲述可以看出，顾客并不知道自己需要什么产品或服务，顾客这些问题的答案是要我们企业来回答并给予解决的。但是，这些问题的答案却只有顾客才知道，企业要怎样解决这个矛盾的问题，寻找到顾客真正的需要呢？

 　　首先，我们可以采用换位思考的方式来发现顾客的真正需求。顾客与企业之间存在因信息不对称而产生的思维连接障碍，企业想要获得完整的顾客信息就要换位思考，这种换位思考要彻底才有效，也就是要忘记自己的身份，把自己完全当作顾客，融入环境进行体验，同时邀请顾客参与新产品的研发工作。通过角色扮演后的感知与对顾客的启发来获得准确的消费者需求信息。

　    美国著名的儿童玩具品牌“美国女孩”当初在推出新产品时进行了大量的市场调研，询问孩子想要什么样的娃娃。孩子的答案千奇百怪，有想要好伙伴的，有想要漂亮的，有想要滑稽的，也有想要强壮，能代替爸爸妈妈保护自己的。而后又询问了孩子的父母，得到的答案也很多，有希望娃娃很安全，不会碰伤孩子或掉落零件被孩子误食；也有希望娃娃价格不要太贵，免得购买不起等等。这使得开发团队无法确定研发的方向。最后研究团队加入了几位子女的年龄和开发产品使用人群相符的研发人员，又请了几位目标顾客参与开发。最终发现了父母对玩具娃娃的真正需求——希望玩具娃娃不要给孩子带来负面的影响，相反，能够帮助孩子成长才是他们最希望产品能够拥有的功能。于是，就有了“美国女孩”系列洋娃娃——不同的娃娃有不同的形象与衣着，他们也都有不同的身世，有关他们身世与成长的故事都在娃娃附带的画书里，每个不同的娃娃都有一段不同，但积极向上的成长经历。孩子们不仅可以获得一个玩具，同时还可以有一个学习和模仿的榜样。这样的产品怎么可能不受欢迎呢？结果每套超过1千美元的“美国女孩”洋娃娃销售异常火爆。

  　  世界著名的家电品牌惠而浦采用的则是与顾客直接合作沟通的方式来发现顾客的真正需求。他们设计了一套简单的产品实验室，其主要特点是可以随意移动，而后把实验室带到目标顾客的家中，与顾客一起探讨，什么样的产品能够改善他们的生活，而后共同开发新产品。顾客为能够参与国知名品牌惠而浦的产品研发设计而感到骄傲，同时还能够借助惠而浦研发人员的手来达成他们的期望与梦想，因此，参与的顾客都很投入。结果一件件符合顾客需要与潜在需要的产品不断产生，也因此，惠而浦产品失败率是同行业中最低的，平均后的单品销售量却是最高的。因为他们扮演着顾客、思考着顾客、代表着顾客，有这样的立场与思维，怎么会得不到顾客的认可呢。

　    我们还可以从为顾客提供问题解决方案的角度来发现顾客的真正需求。就向前面举的那个例子，如果听到顾客说想要更多船桨的船，我们马上应该想到，他们要的应该是更快的航行速度。试想一下，以这个思路开发出的快艇和顾客想要的那艘20个船桨的船相比，顾客会选择哪一个呢？因此，我们应该从顾客导向改为问题导向。以解决问题的思路切入，就能找出顾客真正想要的东西。看看卓越的品牌，他们为顾客提供的产品都能给顾客带来意想不到的惊喜，原因就是企业给他们提供的不是他们想要的产品，而是他们关心问题的最佳解决方案。

  　  苹果公司因为缺乏对消费者真正需求的了解而在操作系统的竞争上输给了微软，他们吸取经验教训，在接下的产品开发上以问题导向入手，为大量喜欢音乐又希望可以方便获取音乐，同时追求炫酷的年轻时尚一族提供了ipodMP3播放器。这款播放器非常小巧轻便，只有火柴盒大小，但是却可以存放上万首的音乐，音质清晰，操作便捷，更可以连接网络来获得各种音乐。这样的产品在今天来说算不得什么，但是在多年以前却是颠覆性的创举，完全满足了喜欢随时听音乐一族的个性需求：他们希望无论什么情况都可以把音乐随时带在身边，因此，产品体积要小；因为都是音乐达人，自然想听的歌曲很多，也很个性化，不仅内存要大，能储存大量音乐，还可以随时获得最新音乐，因此ipod拥有了当时看来是超大的内存空间及联网获得音乐的功能;外形要时尚炫酷，声音要清晰保真……苹果公司针对顾客的这些问题完全予以解决。

　　因此大受欢迎，以至于有新闻报道，英国的小王子都排队购买这个售价在一台电脑之上的ipod。这个产品打破了苹果公司以技术为尊的习惯思维，ipod本身技术非常简单，任何一家电脑公司都可以轻松制造出来。苹果公司却通过为顾客提供音乐获得的最佳解决方案而成功

  　  对于专业性强的产品更是如此，顾客更不知道他们需要的是什么产品，面对复杂的乱象，他们需要专家给他们提供解决方案。

　    当年IBM技术世界领先，每年产生的新专利技术更是数以百计，但是由于这些专利都是研发人员以技术为尊，自我一厢情愿研发出的产品，结果都无法上市转化为收益。直到郭士纳担任IBM新总裁后，把这些无法转换为商业价值的专利出售出去，并且不再这样闭门造车，提出了为顾客提供整体解决方案的概念。这个概念包括商品与服务，所有IBM的产品都是以为顾客提供解决方案的角度来研发生产的，这样就保证了其产品都是市场所需要的。郭士纳在很早就意识到服务才是未来企业胜出的关键，于是其削减硬件产品开发的投入，卖掉很多部门，如PC业务卖给联想等。而后并购普华永道咨询公司及Informix等四十几家软件公司，最近又与“用友”合作，为顾客提供软件与服务方面的整体解决方案。IBM成了优秀的专业问题解决者，其顾客则成了听话的学生，甚至是孩子，因此，IBM顾客的忠诚度非常高。

   　 不要抱怨顾客不买他们曾经嚷着要的产品，因为他们真正需要什么产品需要你来告诉他们，当他们看到这个产品眼前一亮的时候，你就成功了。