如果我是一个生意人，一个创业者，什么是我的管理呢？首先是我遇到了某些问题，而这些问题我以前没遇到过，对我来说，这就是不确定性。有人会尝试看看书，找找有没有人说过类似东西是怎么做的？也可能有人想去找找老师，看看见多识广的老师有啥说法？或者去找个咨询专家，花点钱请他们提个解决的意见。但是，这些都不是最有可能来做的事情，最有可能的是以下三种：一是拍脑袋试试看能想到的方法是不是可以？二是找自己平时说得上话的好朋友说说，而且大半是因为苦恼而被朋友问出来的。三是让下面人去解决，告诉他们给他们工资就是为了让他们来做事情的。极大的可能是，问题解决了一些，又出现了新的问题；或者问题没解决，你认了，甚至导致公司破产，你也得认了，重新来过；或者问题其实没那么复杂，只要大胆去尝试，车到山前总有路。大多数的生意人，他们的管理模式是在这样的尝试与模式中锻炼与凝聚起来的，他们没有所谓的理论体系，没有所谓的模式与要素，也没有所谓的管理素质。他们是在学中干，干中学，哈佛商学院宁愿把这叫做“实践智慧”（Practical Wisdom）而不是“管理理论”，有人甚至极端地说，管理并没有什么理论。
这种说法也许太极端，因为人类的理论就是来自于对于自己行为与思维的总结与反思，只要能进行总结反思与抽象，就有可能产生理论。所以如科特勒有营销管理的理论，特劳特有定位的理论，德鲁克有综合组织管理理论。刚刚去世也被大家尊敬的乔布斯，有人总结他的管理特色的时候，提出了十点：1.追求完美；2.器重专家；3.敢于残忍；4.避免焦点小组；5.不断研究学习；6.极简主义；7.守住你的秘密；8.保持小的团队；9多奖励、少惩罚；10.极端的原型概念。当然另外的一些人提到了他的生死信念、理想主义等信仰层面的要素。类似的还有对于韦尔奇、福特、松下等等企业管理家与领导人的管理特色的总结。能总结，就能从中间找到某项具有一定普遍性的可学习或者可模仿的管理规律。科学哲学告诉我们，科学是啥呢？是内涵可定义、机制可解释、表现可测量、结果可重复的事项，从任何方面来说，不少管理理论符合科学的基本定义。但是我们所知道的大部分管理理论更像对于某种管理事实与经验的历史总结，而不是对于管理前瞻性的、革命性的预期与指示，相比较而言，管理更像解决以前问题的旧经验的体系化而不是能够对付未来不确定性的方法论。在这个意义上来说，现在的管理还远不是最为令人兴奋的科学或者理念体系，这也是管理学家经常被管理家冷嘲热讽的原因。
我们有的时候争议到很多生意人最多叫做一个企业主，而不能称为企业家。是的，可以有这样的区分。如果让我来分别两者的区别，前者就是遇到问题头疼医头、脚疼医脚的生意人；而后者则有相对系统的想法与体系，而且有相对稳定与机制化的管理资源获得渠道。这个区别就是管理境界的区别。鲁培康先生的《管理境界》一书中用科学、品牌、文化、声誉、伦理这五个要素来所谓管理境界的要素是一个有意义的分析架构，如果我用这个架构，那么我就可以看到乔布斯就基本上是健全的，也可以归为管理境界高的；王石也可以得到不错的认可；但中国的其他首富级别的企业家的管理境界却未必都是很好的。而鲁培康先生最为客观的一个做法是提出了管理境界的分阶段论：“立身境界、立信境界、立命境界、立德境界、立道境界是企业境界管理的五个阶段与五种模式，五种管理依次递进、不断提升，构成境界管理的又一理论模型。”分阶段论，符合企业前进的基本节奏，也符合很多生意人管理提升的基本经验。
我在基本判断与分析上非常赞同鲁先生的模式，尤其在关于中西管理文化的平衡问题。关于中西管理特色，素有争议，但以理论界之争为多，而在面对管理实际问题的时候，一个行动者可能就是需要在尽可能多的选择中进行选择，坦率地说，国学理论在面对当代问题、西方管理面对中国现实，都没有提供充分的与完全适用的解决方案，因此在为实际管理行为提供营养与解决选择思考方面，中西管理素材越多越好，根本没到彼此排斥的时候。
如果我一定要对于鲁培康先生的管理理论提点补充意见，那主要是两点：其一是对于方法论的重视不够，尽管鲁先生的分析包容了方法论的意涵，但是对于中国管理学界普遍轻视与忽略甚至误导学生轻视方法论的倾向，我觉得有必要特别将方法论或者工具体系作为管理境界的一个关键要素。无工具无管理，这也是管理与一般哲学、社会学或者其他人文类社会科学的本质区别。其二是五重境界的依此提升问题，是的，存在有渐次提升的经验案例与现象，但是存在着另外一种更有超然性的管理境界：有人创业阶段就已然基于使命，就很讲究信用，就很讲究道与德，恰恰是那样的模式超越了这种渐次提升的简单时序模式，而获得不同寻常的发展。我自己的经验也是，管理也是一种秉赋，不能以发展为理由容忍自己不当甚至不法的原始积累，当DNA植入，在这个基础上立的身就算未来有争取立道立德的机会，也许依然可做出大公司，但其境界很难脱出赎罪层次。当然，境界之说，见仁见智，鲁先生之作开启一个可供思考的开阔话题，其功不小。
